2023年制造企业战略采购管理探析.doc

制造企业战略采购管理探析 概要：本文通过分析大型企业或集团型企业采购系统的现状与问题，从采购风险管理、供给关系、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理，提出企业战略采购的根本思路，并分析实施的关键问题。 　　 　　关键词：供给链管理；战略采购；流程整合 　　 　　1.战略采购根本概念 　　 　　战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供给商生产能力及市场条件进行了解，以最低总本钱建立物资供给网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业战略采购是针对某一特定物资或效劳，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供给根底等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动方案。方案内容包含采用何种采购技术、与什么样的供给商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有奉献的供给商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为根底的采购方法。企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供给商的联结而提升自身的核心竞争力。在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供给商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。 　　 　　下面从供给网络与供给关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。 　　 　　2.供给网络与供给关系 　　 　　现代企业供给链管理中，企业与供给商的关系开展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供给商网络。供给商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。供给商与供给商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供给商网络，引入更多的竞争，降低采购本钱。 　　 　　建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供给商之间双赢的具体表现。企业与供给商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供给协议。供给商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供给商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处分是非常严厉的。框架协议采购供给商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判断、采购本钱比拟等方法抉择。 　　 　　加强供给商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供给渠道，供给商管理是物资采购管理的组成局部，管理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供给商所供的物资在企业物资供给中所处的地位，将供给商分为两大类：战略供给商和一般供给商。按照8O：2O法那么，战略供给商采购额应占80％，一般供给商采购额应占20％；战略供给商数量占20％，一般供给商数量8O％，战略供给商是企业开展的重点，一般供给商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供给商，控制一般供给商数量方面应采取以下措施： 　　 　　〔1〕是加强战略供给商的管理，树立“品牌忠诚度〞意识，与供给商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的根底上，实现“双赢〞的策略； 　　 　　〔2〕与战略供给商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供给商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供给商管理、考核，实行动态管理，优胜劣汰； 　　 　　〔3〕由于一般供给商起到补拾遗缺的作用，虽然供给额少，但是供给的品种数量多，也应实行动态管理，严格考核。 　　 　　企业实行战略采购，从“同谋共事〞的角度出发，建立企业与供给商之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期的需要。如企业实行零库存管理，这就要求供给商有能力提供品质优良的产品。企业加强采购管理，对提高企业的效益意义非常重大，企业间的竞争焦点将集中于供给商和供给渠道的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理，降低经营本钱的压力，提高采购物资的质量和售后效劳水平，与供给商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使双方最终形本钱钱和利润优势，并获得新的市场竞争力，实现企业与供给商的“双赢〞。 　　 　　3.自制与外包 　　 　　首先，自制或外购决策需要考虑的定性因素。定性分析也是必不可少，甚至有时是起决定作用的，特别是涉及固定资产投资时。自制的好处： 　　 　　1．可以控制零部件质量； 　　 　　2．保证及时供货； 　　 　　3．可以利用自身的专有技术带来竞争优势等。 　　 　　然而自制零部件可能需要大量固定资产投资，当未来市场不确定时可能会造成固定资产的闲置和浪费，存在巨大的经营风险；由于规模的扩大会产生额外的管理本钱等。 　　 　　外购的优势： 　　 　　〔1〕节约了投资，从而降低了投资风险和经营风险； 　　 　　〔2〕可以从协作企业的专业化和规模经济中受益(比自己加工本钱更低)； 　　 　　〔3〕可以利用国际劳动力价格差异，从劳动力价格低的地区订货，从而降低本钱； 　　 　　〔4〕享受专业公司技术进步的好处(假设企业自己购置设备，就会停留在某一固定的技术阶段，直到设备报废)等。 　　 　　总之，自制和外购各有所长。从定性分析的角度，假设生产某一零部件需要大量固定资产投资时或假设某一零部件需要量很小，而购置设备不能充分利用时，将这一零部件外购比自制更合算；而假设企业拥有专有技术时，可以考虑自制。综合需要考虑的因素： 　　 　　〔1〕本钱：比拟两者； 　　 　　〔2〕需求的特性：需求的稳定性 　　 　　〔3〕质量：比拟两者； 　　 　　〔4〕生产能力：企业内部是否有空闲生产能力； 　　 　　〔5〕时间：外购与自制的生产提前期 　　 　　〔6〕技术：是否有专利权、专门技术； 　　 　　〔7〕技术的稳定性：如果技术是不断变化的，最好选择外购。 　　 　　必须遵守的原那么： 　　 　　〔1〕核心竞争力原那么〔知识产权〕 　　 　　〔2〕财务状况原那么：本钱、比重、影响来决定战略性 　　 　　〔3〕内部能力：能充分发挥内部能力，以创造更大的竞争优势。 　　 　　4.集中采购与分散采购 　　 　　集中采购的优势主要表现在： 　　 〔1〕需求的共性。对于某些产品，企业各部门都可能存在着需求，通过采购量的集中来提高企业在谈判中的地位，提高议价能力，降低单位采购本钱，同时获得存货腔制的规模经济。 　　 〔2〕供给商的行业结构。如果供给商所在行业是处于寡头垄断的状态，企业集中采购可以加强采购力量，迫使供给商对企业的重要价值给予重视，并获得更优惠的价格以及更好的效劳。 　　 〔3〕采购中的技术要求。如果在采购过程中对技术的要求高，邪么采购人员必须与工程技术人员紧密配合，必须实行集中采购。 　　 〔4〕现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的缺乏，从而变的更具竞争优势。 　　 分散采购容易发生采购机构重复设置、易导致腐败现象发生等问题。集中采购目前成为企业或集团型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、标准化。目前国内企业纷纷建立集中采购部门、采购中心或物资装备中心，特别是大型企业集团更加重视集中采购，采取“统一管理，集中采购，统一储藏〞的模式，对集团的生产性物资及非生产性物品进行统一管理，集中采购，从而降低了本钱，同时满足生产建设的需要。 　　 集中采购的缺点是由于权力过分集中到总部，有可能损失采购的灵活性，导致供给链管理的低效率。综合须考虑的因素： 　　 　　〔1〕采购物流品的通用性：通用性高适用集中采购； 　　 　　〔2〕地理位置：分布广宜用分散采购； 　　 　　〔3〕供给市场结构：供给商垄断，宜集中； 　　 　　〔4〕潜在的节约：规划采购； 　　 　　〔5〕专业技能：知识型的宜集中； 　　 　　〔6〕客户需求：个性化强，由客户指定的，宜分散。 　　 5.单源采购与多源采购 　　 传统的供给模式一般是多头供给，单一品种的供给商数目相对较多。从理论上讲，采用单一供给源比多头供给源好，一方面，管理供给商比拟方便，也有利于降低供给本钱；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比拟保证。当然，采用单一的供给源也有风险，比方供给商可能因意外原因中断交货，以及供给商缺乏竞争意识等。当企业采用较少的库存量的策略时，将转移到了供给商，因此企业必须考虑到风险的转移问题〔供给商〕。 　　 　　单一供给源适合的情况： 　　 　　〔1〕供给商是某一关键部件的唯一提供者； 　　 　　〔2〕某一供给商能提供很有价值且非常出色的产品，无需再考虑其他供给商； 　　 　　〔3〕采购量越多总本钱越低，即规模效应； 　　 　　〔4〕采购企业对供给商有决定作用〔控制力极强〕； 　　 　　〔5〕需要更可靠、更短的提前期； 　　 　　〔6〕采用JIT生产方式，要求有单一供给源； 　　 　　〔7〕战略联盟关系。 　　 　　多源供给适宜的情况： 　　 　　〔1〕确保供给，降低风险，降低依存度； 　　 　　〔2〕保持竞争水平，提供后备供给源，以求更好的价格与效劳； 　　 　　〔3〕防止过分依赖某个供给商，使其生产惰性与自满情况； 　　 　　〔4〕获得更大程度的数量柔性； 　　 　　〔5〕政策要求使用多供给源、小供给源； 　　 　　〔6〕供给市场的变动性带给单源供给无法承受的风险。 　　 　　集团型企业进行多供给源选择时，可以利用“70-30〞原那么。即能得到单一供给源的优点，又能获得多源供给的优势，对供给商是一个很有效的鼓励措施。 　　 6.采购业务流程管理 　　 再好的战略都需要周密的方案和执行。采购管理涉及的范围十分广阔，采购的管理和控制是一件复杂的事情：从战略到流程到组织结构，用于支撑流程运作的信息化平台。因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管理模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略方案并付诸行动。 　　 采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成局部。当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标〔KPI〕，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 　　 企业采购业务流程的再造，采购业务流程的细化，是适应企业实行战略采购的需要。利用电子商