2023年岗位绩效工资制度管理综述.docx

岗位绩效工资制度管理综述 【】工资制度是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。本文以岗位绩效工资制度为研究对象，从企业实际出发，对秦皇岛港股份的工资制度现状进行梳理、分析，找出问题与差距，提出相应对策。 【关键词】企业工资制度再设计 工资制度是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。面对我港开展战略的日渐清晰、周边港口的迅速崛起等内外部环境的变化，股份公司也应及时审视现状，针对自身的工资制度面临的问题，从而进一步强化工资制度的鼓励、保障和导向作用，激发员工的工作热情和工作活力，提升企业的凝聚力和向心力，为企业实现新起点上的新跨越提供智力支持和保障。 1秦港股份公司工资制度现状 1.1岗位工资制 计时人员实行以岗位工资为主的岗位工资制，计时人员工资主要由岗位工资、保存工资、年功工资、津贴补贴、加班工资、绩效工资、其他奖金（嘉奖、平安奖、节能奖）组成。岗位工资表达各岗位之间不同劳动要素的差异，根据各岗位在企业中所处地位的重要程度，确定假设干类和不同级别的岗位工资标准;保存工资由原技能工资演变而来，与工作年限、学历相关联;年功工资与工龄挂钩;津贴补贴是对在特殊劳动条件下工作的员工的一种货币补偿，如有毒有害作业的保健津贴，夜晚工作的夜班津贴等;加班工资为正常劳动时间以外加班加点工作的工资;绩效工资与各单位的生产、经营管理情况相关联，由股份公司控制总量，各单位二次分配。 1.2计件工资制 计件人员实行计件工资制，计件人员工资主要由作业工资、底薪工资、年功工资、津贴补贴、加班工资、绩效工资、其他奖金组成。计件单位按计件工资含量和挂钩吞吐量完成情况提取计件工资总额，各单位按照股份公司统一划分的根本工资单元，对提取的计件工资总额进行二次分配，除年功工资、津贴补贴、加班工资、其他奖金按照股份公司统一规定执行外，作业工资、底薪工资、绩效工资的发放标准由各单位自行确定。 1.3年薪制 股份公司所属单位、机关部室领导班子成员实行年薪制，年薪由根本年薪、绩效年薪组成，根本年薪是经营者的根本和固定收入，绩效年薪是以经营者本人基薪为基数，与当年本单位绩效考核结果挂钩的收入。 2秦港股份公司工资制度问题分析 2.1工资导向作用不突出 工资导向作用不够突出，导致在鼓励员工的行为与企业开展方向相一致，从而为企业开展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够，企业没有将员工的行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业开展的过程中，什么样的行为是企业真正需要的、倡导的，员工的付出会换来哪些回报，员工的工资会如何相应的增长。企业薪资晋升渠道不畅，员工缺乏对未来薪资的预期，员工薪资确定后，是否能加薪，没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此，员工需要企业提供更深层次的鼓励和引导。 2.2工资结构不合理 第一，由于根本工资多年未上调标准，造成员工根本工资局部偏低，根本工资占总收入的比重仅为30%左右，薪酬的保障作用表达缺乏。随着近年各项保险福利的日益完善，扣项的不断增多，导致职工根本工资可支配局部过低，因此虽然员工的奖金数额年年上涨，但受传统观念影响，工资单上的钱数太低仍直接影响到职工的心态和对薪酬的认同度。 2.3绩效工资分配并未上升到绩效管理的层面 绩效工资，从薪酬管理的角度看，它是一个根本工资单元，但是从绩效管理的角度看，它同时也是绩效管理末端环节—绩效考核结果应用的一个重要组成局部。就股份公司事迹情况而言，绝大多数基层单位绩效工资分配只是专注于组织绩效考核，即员工绩效工资仅与本单位运营结果相挂钩，而基于个体绩效考核的绩效工资分配普遍缺失，员工绩效工资没有与个人绩效相挂钩，“大锅饭〞、“干好干坏一个样〞等不良现象并未得到有效的遏制，那么，员工的工作热情、工作活力、工作质量也就难以实现持续提升。 3秦港股份公司岗位绩效工资制度再设计方案 谈到这里，不可回避问题是：什么是“岗位绩效工资制〞。同样一个问题，看问题的站位不同，角度不同，着眼点不同，得到的结论也不尽相同。那么，结合工作实际，笔者结论是：第一，“岗位绩效工资制〞强调两个要素，一是岗位，二是绩效，其中绩效包括实际绩效（奉献）和潜在绩效（能力），那么，“岗位绩效工资制〞付薪的三个关键点是岗位、能力、奉献，也就是说企业通过“岗位绩效工资制〞传递的企业文化是：员工的岗位不同、能力不同、奉献不同，所获取薪酬的是不一样的，企业倡导员工向重要岗位流动，并在能力提升的根底上，增强奉献度。 下面，笔者结合工作实际，针对股份公司的岗位绩效工资制度再设计，谈一些想法。 3.1员工工资设计方案 计时、计件人员工资=岗位工资+绩效工资+津贴，绩效工资=根底绩效工资+浮动绩效工资。 （1）岗位工资 在股份公司新一轮工作分析、岗位评价前，岗位工资档次设置仍按原制度执行，岗位工资调整重点是将原岗位工资中的“能力〞要素剔除，即将原制度中按技能等级、按职称等级实行“一岗多薪〞的岗位归并，统一执行“一岗一薪〞，生产岗位分为8类、管理岗位分为3类。在此根底上，适度提高岗位工资标准，加大固定工资所占比重。 （2）绩效工资 绩效工资分为两局部，一局部为根底绩效工资，实行工资晋升制度，根底绩效工资晋升的依据为员工的个人能力（潜在绩效）和累计奉献（实际绩效），由股份公司掌控;另一局部为浮动绩效工资，是根底绩效工资的有益补充，交由基层单位掌控，由各单位根据自身实际二次分配。 1）根底绩效工资 根底绩效工资晋升的方式为累积分值晋升制，简单说，就是每个员工都有一个根底绩效得分，这个得分是根据员工的个人能力和累积奉献计算出来的，而且这个得分是动态的，个人能力的提高和累积奉献的增多都可以使员工得到相应的加分，个人能力是通过学历、职称、技能等来衡量的（可以根据需要，动态增补其他要素），累积奉献是通过员工历年年度绩效考核档次对应得分的累计值来衡量的（新制度推行后，以往年度绩效得分不分档次，统一按“工龄x5分〞计算，新年度按新制度分优秀、一般两个档次计算）。根底绩效得分可每2023分设置一个级别，每级对应一个工资标准，工资级差可为60元，员工得到了上一个级别的得分，根底绩效工资就可以晋升一级，根底绩效工资上不封顶（详见表1、表2）。也就是说，在员工个人能力得分不变的情况下，年度绩效考核档次为“优秀〞的员工，根底绩效工资晋升速度要快于“一般〞员工，由此表达差异。 2）浮动绩效工资 浮动绩效工资是绩效工资中交由基层单位自主分配的局部。各单位可根据自身实际，自行制定分配方法，可与组织、团队、个人的绩效考核结果挂钩，但根本原那么只有一个，那就是要使浮动绩效工资成为根底绩效工资的有益补充，不断强化绩效工资的鼓励效果。 3.2年薪人员设计方案 针对现行年薪制管理管理方法，调整重点应放在绩效年薪的核定上。原绩效年薪核定的核心公式是：绩效年薪=基薪×（1+单位业绩考核得分/20230）±单位综合管理考核奖罚额，再设计后的公式是：绩效年薪=基薪×单位绩效考核结果×领导班子绩效考核结果×领导个人绩效考核结果。理由是：个体奉献是建立在团队奉献根底上的，团队奉献是建立在组织奉献根底上的，所以个人的薪酬应与三个层次考核的综合结果挂钩。 3.3相关绩效管理制度设计要点 （1）考核体系 针对股份公司实际，绩效考核体系可分为三个层次，即组织、团队、个人。股份公司负责组织（各单位、机关各部室）、团队中的领导班子、个体中的领导干部的绩效考核;其他对考核客体考核的职责、权力主要下放到各单位、机关各部室，股份公司只制定原那么性、指导性意见，然后由各单位、机关各部室根据本单位、部门实际具体开展绩效考核工作。 （2）绩效考核结果 绩效考核环节的最终表现形式的绩效考核结果，它是绩效考核结果应用环节的主要依据，因此要注重两者的衔接。针对股份公司实际，笔者的建议是：无论考核过程是定性考核、定量考核，还是定性与定量考核相结合，考核结果均按档次进行划分。其中：组织、团队分为优秀、良好、一般三档，权重分别为30%、40%、30%;个人分为优秀、一般两档，权重分别为40%，60%。 在此，笔者基于的思考是。第一，之所以简单分档，是因为如果考核结果以分值表达或分档过细，会对绩效考核的精确度要求非常高，实际操作中很难实现。原来是“大锅饭〞，现在把“大锅〞分成几个“小锅〞就可以了，没必要“人手一锅〞。由于个人的绩效考核比组织、团队更敏感、更棘手，因此个人只分成两个“小锅〞;第二，之所以分档中最差的等级是“一般〞，而不是“不称职、不合格、很差等〞，是因为在国企难以形成健全的、制度化退出、淘汰机制，比方一个员工的考核结果总是“不合格〞，企业可以做的只能是调整岗位甚至待岗，但即便是待岗，企业还得养着他。与其这样，不如换一种思维方式，那就是企业所有的员工都是人才，人才没有差的，没有无法引导、调教的，每个人都可以做到更好，而且要鼓励他们成为相对“优秀〞。 参考文献 [1]闫大海.薪酬管理与设计.北京：中国纺织出版社，202223：44-51. [2]解进强.薪酬管理实务.天津：机械工业出版社，202223：136-162. [3]付亚和.绩效考核与绩效管理.北京：电子工业出版社，202223：45-51. [4]朱飞.绩效鼓励与薪酬鼓励.北京：企业管理出版社，202223：29-42. 第8页 共8页