2023年企业创新管理培训心得体会.docx

企业创新管理培训心得体会 　　创新的一个企业长久开展的源泉，是一个企业竞争力所在。企业创新管理培训很有必要。今天办公室小编整理了企业创新管理课程培训的体会，希望对你有帮助。 企业创新管理培训心得体会篇一　　参加了集团总公司举办的青年人才培训，这次培训涉及了企业经营管理中创新思维和决策的问题，尤其在创新思维方面，很符合我们企业的管理需求，对于我们在企业的经营管理方法方面起到了非常有效的提醒和帮助作用，我个人也受益匪浅，结合分公司管理实际，我个人有以下心得： 　　创新用很简单的话说就是多积累把前人的经验转化为自己的经验在前人的根底上下功夫。要敢于想象要敢于探索多使用发散思维尽量防止惯性思维条件允许的可以多想一想尝试去做别人不敢做的事。 　　苏源泉教授从企业与创新思维、多样性思维等不同侧面借助一系列智力问题、游戏和案例阐述了思维创新的全新理论研究成果，既生动又有趣。通过学习使我对创新思维有了全新的认识和理解。下面我结合本职工作浅显地谈谈学习心得 　　一、要善于发现问题。发现问题最主要的是需要增强观察能力。我作为企业的管理和决策者，对于运作方式和工程施工流程是最熟悉的，如何在工作中发现问题，我觉得应从以下三个方面入手：一是要善于从工艺流程入手，看一看企业的运作方式是否准确、是否符合规定要求、是否符合企业长远开展的目标;二是要善于从工程施工流程入手，看一看施工过程是否符合标准要求，各施工程序能否到达精准;三是要在整体运作过程中掌握各项环节，检查各环节是否在技术创新、质量控制、本钱节约、以及绿色文明化管理方面有缺陷或者存在创新空间。这样一来，问题就不难被发现。 　　我个人认识到现阶段建筑市场就如同任南鹏当年经营如家一样，即将接近瓶颈阶段，国内从央企中建、中铁等到地市级建筑企业、私营建筑公司，管理水平差异、技术层次差异、资金差异等造成市场占有比例逐渐失衡。我觉得我们所在的企业应该逐步与国内外大型建筑企业接轨，引进先进的经营管理模式，同时应该加强企业品牌文化建设，在经营管理创新的同时扩大企业影响力，进而促进企业的长远开展，在剧烈的竞争中分一杯羹。 　　二、改变以往的管理模式。我们单位目前的管理模式比拟死板，一直以来都是依靠主要领导来对企业的经营管理等进行决策，导致员工个人思想僵硬化，如同操作机械一样，最终导致企业管理的整体僵化。苏源泉教授所讲的“不去管理〞、“群策群力〞、以及“高效沟通〞是目前我们企业所最需要突破的。 　　我认为，所谓的“不去管理〞，应该是要让企业领导学会组织企业内在、外在的所有相关资源，并不是单纯的直接、集中地参与到实际管理操作当中，而是要利用一切有效资源，鼓励和提升员工的工作积极性与主人翁意识，为企业做出奉献;“群策群力〞应该是要将领导的个人决策权转变为采纳权，把日常经营管理存在的各类问题逐一开会研讨，让所有参与人员发散性思维，群体决策后形成最终采纳意见，这样不仅会使问题得到解决，而且可以增强员工的个人归属感，使其乐于为企业的长远开展出谋献策;“高效沟通〞是我们企业领导目前急需突破的难点，由于我们建筑行业分散性的特点，致使企业内部沟通不尽理想。在企业日常管理中，我经常深入施工工程，了解工程进展的同时与员工个人进行沟通，但通过今天的讲座，我才意识到我个人以及企业管理层并未与员工之间实现“高效沟通〞，应当在经营管理的同时，降低姿态倾听员工提出的个人问题、对企业的建议和心声，而后及时付诸行动，形成长效。目前，我们正在新工程进行管理、决策、沟通等方面的试点，期望会取得良好的效果。 　　感谢集团总公司领导举办的这次培训，并感谢苏教授的辛苦准备与讲座，让我们在企业经营管理中又拓展了新的视野，为企业的长远开展积攒了新的管理方式，希望集团总公司以后多举办这样的培训，同时我们也加强自身的学习，努力为集团的繁荣开展增添自己的一份力量! 企业创新管理培训心得体会篇二　　潘诚老师在同学们暴雨般的掌声中走出了课室，目送着老师的离开，很多同学都有种依依不舍的感觉，有的甚至还在自言自语：潘老师讲了两天，声音一直都是那么响亮，一点都不疲倦，真是难得!而我却在想：老师们这么用心地为我们授课，我们一定要对得起老师的一片苦心，要认真听课，尽量做到知行合一，学以致用! 　　中国企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战，在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里!主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业可持续开展的核心问题。潘诚老师结合2023年企业研究实践心得，用两天的时间，向我们深度解析了企业运营的内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观、中观到微观，剖析当前企业面临困局，系统探讨了中国企业变革创新之道，从战略到执行，为企业对“成长的麻烦〞提供了实战解决方案。 　　首先，我们要探讨的问题是：后危机时代，企业运营应该有怎样的思维 　　第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。企业经营将由“时机导向〞转为“能力导向〞;从“规模至上〞转为“效益至上〞;从“稳态经营〞走向“转折经营〞;从“企业价值〞延升向“社会价值〞。 　　第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪;与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴;找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。然后实行变革创新，最后是最正确实践。 　　第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么我们的核心优势是什么把简单的事情天天做好就是不简单。超出客户期望的效劳才能让客户满意，优质效劳的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让效劳标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的效劳是真情、用心。还要明白我们的动力来源于哪里我们的能力与对手有什么区别我们能为客户提供的独到价值有哪些人们对我们的品牌联想到的是什么 　　第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应;学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。核心劣势，防止乘零效应;系统优化，防止摩擦效应。 　　第五、知行合一，想的与做的一样好。一个企业有了开展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢靠的是信念和信仰、培训和工具。“工具〞包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、鼓励、能力的提高等等。 　　第六、持续开展，永续经营的能力，笑到最后剩者为王。例如：价值观共识，讲诚信是关键;再如：机制的保证，民营企业上市的目的就是将一个民营企业家族化的公司转型为标准化的公司。持续开展另外的关键点在于学习与适应，要与时俱进。 　　第七、研究过往企业失败的原因，研究失败更有价值。现代企业失败的原因可以归纳为以下几种： 　　1、现金断流式; 　　2、自然衰老式(无疾而终); 　　3、信誉毁坏式(如三鹿、双汇、味千和达芬奇等); 　　4、四面楚歌式(盲目多元化、小有成就就盲目自大，如春兰空调、春都火腿肠) 　　5、环境突变式(如“小灵通〞); 　　6、挥刀自宫式(自身犯错而导致公司灭亡)。 　　第八、运营之道，也就是企业战胜危机之法。 　　首先，要“正〞，即合法、合德;然后要〞实〞，实实在在、低调务实; 　　再要“强〞，要有核心竞争力，有独门绝技; 　　最后要“久〞，基业长青，学会坚持、忍耐，剩者为王，邓小平曾说“开展是硬道理〞，潘老师说：我们做企业不死才是硬道理。 　　第二点，我们要探讨的是：在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新企业的变革转型有被动和主动两种，例如：竞争对手推出新产品;政府的新政策;客户的潜在需求变化等促使企业在危机中变革转型，称为“被动转型〞。无论是主动转型还是被动转型，我们坚决要系统规划、结构思考出变革的方式，过程是关键。要防止两大误区： 　　1、盲目多元化; 　　2、轻易去核化。 　　企业转型有三种选择： 　　1、整容：局部调整，优化组合，在原有的根底上优化和改进，实现效益提升; 　　2、变性：基因改造，脱胎换骨，从原来的业态跨越到新兴产业，实现产业升级; 　　3、自杀：壮士断臂，另起炉灶，大破大立，用休克疗法在战略方向上实现大转移。 　　往往在变革过程中都会遇到一系列的麻烦而阻碍变革，我们要分析出原因，让变革顺利进行。首先，领导的心态坚决不能急躁，不能期望一蹴而就;更不能狂躁，不能以为“老子天下第一〞;还不能烦躁，不能疏于组织管理;再就是不能焦躁，遇事要沉得住气;最后就是不能暴躁，犯错就要反省。变革过程中企业的领导者还不能有“三分钟热情〞、“疑心印证〞、“灰色|情绪〞、“看客心理〞、“赌博心理〞这些文化方面的原因;还不能出现管理方面的原因，比方方案太大，资源分散、变革目的不清晰、没有专门组织的规划、变革和经营不相关、旧利益团体的影响、变革的方式太迅猛缺乏节奏、无法容忍混乱期等等。 　　企业持久变革需要行动、方向、带头人、归属感、解决方案和结果。没有行动，就没有变革的需要;没有方向，就没有清晰的愿景共识;没有带头人，就没有决策层的支持和行动;没有归属感就不会有员工的参与;没有解决方案就没有相应的组织和流程;没有结果就没有绩效评估，那么持久的变革就不能成功。一个领导者要具备科学、艺术、宗教这三种要素，科学能让人辩别真假，他是人的理性所在;艺术能让人辩别美丑，是人的感性所在;宗教能让人辩别善恶，是人的灵性所在。 　　最后，我们要探讨的问题是：变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青 　　无论哪一种转型方式，都离不开战略、资本、产业、人力、管理这五个环节的合理匹配和良性循环。我们也可以让自己的企业实施利基战略走向强大，利基战略就是企业选择一个较小的产品或效劳领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。 　　我们常问：什么行业最能赚钱而我们真正要思考的却是：我们能赚什么行业的钱首先，我们来谈谈战略，战略就是“想好〞、“能做〞、“敢做〞、“可做〞、“该做〞这五个要素的集合点。战略能帮我们解决什么问题呢战略不是去决定“明天做什么〞而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么〞战略不是去消除风险，而是提高承当更大风险的能力。方案必须量化，而战略那么不一定，战略更是思想，分析和判断。战略制定前必须先做战略分析，分析内外部环境，分析利益相关者，资源与能力分析;接着作战略选择，作出可能战略方案的拟定，可选战略方案的评估，战略方案的选择确定。 　　战略制定必须遵循三大核心。 　　1、特色，就是以独特性赢得顾客，提供特殊产品效劳、满足特殊消费群体、特殊途径满足顾客，如“王老吉〞，提供的是有特色的凉茶。 　　2、取舍，就是权衡利弊作出选择，君子有所为有所不为，鱼和熊掌难兼得，和谐共生留余地，如万科，专攻居住式房产而成为中国当今房地产业的龙头老大，这就是“取舍〞。 　　3、组合，就是环节配合整体最优，产业组合协同效应、市场网络协同效应、资源竞合协同效应。最后，进行战略实施，进行资源方案的分配，组织结构的设计，战略跟踪调整。 　　创新变革战略的实施离不开人力资源队伍的建设，我们常说要“以人为本“，其实 “以人为本〞的真实含义是组织目标和个人目标的高度统一。企业人事管理不当，强力的约束人只会造成人员流失、员工缺乏敬业精神和对职业的忠诚，鼓励失效、绩效低下，机构臃肿，人浮于事等等。人力资源管理最重要的是要培育人、用对人、鼓励人，每一个在岗位上有造诣有奉献的都是人才，用好你身边的人比什么都重要。建设一支良好的能给企业带来超值绩效的员工队伍有七个步骤： 　　1、搭平台，制度留人比感情留人更长久; 　　2、给掌声，物质鼓励与非物质鼓励结合，正鼓励与负鼓励结合;