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近看民企重组国企资本路径 发布日期：2023年10月27日 浏览人数： 19 在振兴辽宁老工业基地过程中，民营企业担当起振兴生力军的作用。 　　 辽宁的民营企业在做大做强的时候，积极参与国企改革，省企业调查队最近一次对非公有制经济的权威调查显示，民营企业表现出了参与国企改革的高度积极性。在３２５８家被调查的民营企业中，有８％已经兼并或收购了破产的国有企业，１３.９%准备兼并或收购国有企业，２.８%的被调查企业已承包或租赁效益差的国企，６.６%准备承包或租赁效益差的国企。调查还显示，９０.６%的民营企业吸纳了国有企业下岗职工，占被调查企业员工总数的２０%。 　　 "民营资本通过购置、兼并、重组、控股等多种方式参与国企改革，有利于确立明确的产权关系，盘活国有资产，提高企业的生存开展能力。因此，在国企改革中将发挥越来越重要的作用。" 辽宁省社会科学院经济研究所副所长王广林介绍。 　　 ２００３年１０月，辽宁省公布了一份国有资本退出的时间表：２００５年前，国有资本从一般竞争性领域的中小企业中全部退出；到２０１０年，大中型国有企业的国有股比重由现在的７２.３%降到４０%以下。 　 　为实现这一战略目标，我省提出加快国有资本退出步伐，大力开展民营经济。将通过出售、拍卖、实行股份制和合资等形式，减持国有资本。同时，放宽市场准入，扩大民间投资，鼓励和引导民间资本进入根底设施、根底产业、高新技术产业领域；鼓励民营企业通过租赁、收购等方式参与国有企业改革，借助老工业基地雄厚的产业根底和突出的制造业优势，着力培育一批经济实力强、技术层次高、有地方特色的大型民营企业。 　　 　 　重组：输入优秀的管理理念和市场意识 　　 　 　"通过改革，民营企业向企业注入必要的启动资金并输入优秀的管理理念和市场意识，经过改造企业的管理方法，就可以使企业获得迅速的改变，产生良好的经济效益。" 王广林说。 　 　１０月１８日，在特变电工沈阳变压器有限责任公司办公楼前，一群手捧工作服的年轻人兴高采烈，从他们的话语中，知道明天他们就要走上工作岗位。 　　 公司党工部部长林永忠介绍，这是公司今年新招收的大学毕业生，为了加强企业的科技创新和技术实力，公司还出资了１００万元对全体员工进行技术、企业文化培训。 　　从公司方案部门的统计报表显示，截止到９月末，新沈变的合同定单近２０亿元，仅上半年就实现产销６.２亿元，是去年全年的两倍，利润４０００多万元，员工的工资待遇得到大幅提高。 　 　"这与去年同期企业处于无资金无材料根本停产，发不了工资的状况形成天壤之别。" 原沈变总经理、现特变电工沈阳变压器集团常务副总经理王昌绪感慨地说。 　 　去年１２月３０日，新疆特变电工联合战略投资者出资４．４亿元对沈变实施重组。 　　 有"中国变压器之父"美誉的沈阳变压器，是中国建厂历史最长，规模最大的各类变压器专业制造公司，是中国最高电压、大容量变压器类产品的制造基地和科研中心，也是中国变压器产品标准制定者。其产品技术、工艺水平处于国际领先地位，是变压器行业的国际知名品牌。 　 　但由于体制和机制的原因，作为我国大型核电、火力、水力电站和超高压电网所需大型变压器重要生产基地的沈变，却一度出现"年老体弱"的病症，缺乏应对市场的竞争能力。据浙江省勤信资产评估公司２００２年评估，沈变总资产１７．７亿元，负债１６亿元，负债率为９３％，现金周转困难。沈变的状况引起国家有关部门的高度关注。辽宁省、沈阳市也为激活沈变运筹，努力寻找合作伙伴，不断探索科学合理的战略重组方案，努力寻找最正确的合作伙伴。 　 　一时间，资产优良的沈变引来了国外的德国西门子，国内的民营企业浙江正泰集团、新疆特变电工集团的目光。经过三轮投标，特变电工最终如愿地成为赢家。 　　特变电工沈阳变压器集团董事长张新介绍，沈变的困难并不是产业本身的问题，而是机制、体制的原因，沈变是中国最高电压、大容量变压器类产品的制造基地和科研中心，其产品技术、工艺水平处于国际领先地位。重组后，特变电工将向沈变输出四样东西，以保证沈变活力常驻：一是充足的资本；二是包括用人机制、鼓励机制等在内的独特管理方式；三是特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献、特别能学习的企业文化；四是代表民族输变电行业研发水平的强大研发能力。 　　 王昌绪介绍，并购对于沈变而言，是变脸；对于特变电工而言，双方是强强联合，特变电工因为并购了沈变，从而取代老沈变一跃而成为国内最大的变压器设计制造企业。沈变在变压器行业最先进的技术、人才优势因为机制的变化、新资本的注入而重新焕发新的活力与生机，这正是国企改制的最大需要。 　　 在采访中，特变电工沈阳变压器集团的职工都对集团公司党委书记、总经理叶军在一次职工代表大会上的讲话记忆犹新：不能只停留在我们已经成为中国的第一，而应承载起中国电力装备制造业的未来，因为，一个在重大装备制造业中没有或者缺少具有自主研发能力的国际品牌的国家是缺乏竞争力的。 　 　正是基于这种认识，重组后，特变电工沈阳变压器集团将打造中国自己的变压器国际品牌作为公司的战略目标。 　　 今年８月，特变电工集团决定将变压器产业集团总部、研发中心、培训中心设在了沈阳，整合沈阳、新疆、衡阳、天津四家变压器企业，统一采购、统一营销、统一技术开发，发挥变压器产业集团的规模优势，提高行业集中度，增强国际竞争力，建设百亿企业集团。 　　 与此同时，公司建立了科学有效的治理结构，并对内部进行前面改革。 　　全面创新鼓励体系，强化竞争机制，实施战略股权鼓励和年薪制，改革原有平均主义下的计时工资为绩效工资，按照"竟聘上岗、量才录用"的原那么，推行公开竟聘和全员劳动合同制度，使员工由"要我干"转变为"我要干"，工作主动性得到释放。推行项目公司管理体制，实施目标责任和财务预算管理以及达标、创优工程，有效降低了本钱，提高了企业运行效率和效益。 　　 只换机制不换人是福建升聚集团重组国有企业的一个成功所在。２００３年４月，被福建升汇纺织投资集团成功实现整体并购重组丹东化纤集团。 　　 重组前的丹东化纤截止２００２年末资产负债率接近１００%，富裕人员占５０%，企业流动资金供给缺口经常在５０%以上，企业累计明、潜亏达６.２亿元。 　　 但丹东化纤集团是我国最早的化纤企业之一，被誉为化纤之摇篮。粘胶短纤维年生产能力可达６万吨，粘胶长丝１万吨，涤纶短纤维２.４万吨，涤纶长丝１.２万吨，各类无纺布１２００ 吨，经编织物３５０吨，各类工业滤布８０万米，为国内粘胶行业龙头企业。公司还是中国化纤协会副会长、全国粘胶行业主任委员单位。这些优良资产成为吸引升聚集团的魅力所在。 　　升聚集团并购丹化后，来自升聚集团高层５人进入了丹化的董事会并占据多数席位。而丹化集团原董事长赵向东任副董事长兼总经理，４位副总经理均为丹化方面高层人士。这意味着，福建升汇在控制丹化决策层的同时，将经营班子的位置全部留给了丹化方面。"只换机制不换人"，这一招不但在并购中取得了丹东化纤原管理层的支持，而且有利于日后利用原经营人才的管理经验，使企业经营不致出现大的动乱。 　　这样，丹东化纤按照建立标准的法人治理结构的要求，新的管理体制和运营机制构建起来，并由过去单纯的生产型企业变化为生产经营型企业。以丹东化纤所属的企业为根底，成立了升汇丹东实业公司；将仓储管理和运输配送业务整合，成立升汇物控丹东物流部；按照市场化的工程管理模式，成立了升汇丹化项目公司。一个完全按照扁平化管理和专业化分工的管理构架出现在新的股份公司。 　　仅仅用了七个月，丹东化纤２００３年年报显示，公司２００３年实现净利润４９７３万元，而公司上年同期那么是亏损９８８５万元。丹东化纤从面临退市风险一举咸鱼翻生，令众多的市场人士为之惊叹。 　　 　　 活力：体制创新化蛹为蝶终成拳 　　 　 　"民营企业参与国有企业重组后使国有企业成为真正的市场竞争主体，从而在技术创新、品牌战略等方面得到长足进步，企业的竞争力和效益将产生裂变式的开展，这就是体制创新到来的成果。" 王广林说。 　　新沈变从长远和参与国际竞争的角度，按照建设世界先进输变电集团的标准，对企业进行了全面的技术改造，不到半年时间次就投入技术改造资金４.５亿元。 　　１０月１８日，记者在改造现场看到，主要厂房已经进入收尾阶段，信息化工程的系统集成等施工根本竣工，正在进行紧张地调试。 　　"此次投资不是原有水平的能力扩张，而是集中于装备的换代，技术、管理和产品结构的升级。首先引进世界先进的装备，其次是流程的再造和信息化建设，从而实现生产的自动化和企业资源的共享。"叶军介绍。 　　技术改造后的沈变集团技术创新能力得到进一步提升，拥有国内最高电压等级和最大容量的变压器、电抗器以及直流换流变压器的设计和制造能力，一批具有国际先进技术水平的产品被开发研制出来，并运用于国家重点工程。 　　９月１４日，在第三届中国装备制造业博览会上新沈变分别与巴基斯坦水电部、内蒙古电力集团公司、四川省电力公司、太原钢铁集团公司签订了超高压５００KV、２２０KV产品供货合同,签约额高达３亿元。 　　这次签约的５００KV超高压、超大容量变压器，打破了国际输变电巨头在高技术产品领域国际垄断市场地位，成功走出了一条中国重大技术装备产品国产化之路，使我国以市场换技术这一战略得以有效的实现和提升。 　　６月５日，新沈变自主开发制造的单台容量最大的９０万ＫＶＡ变压器起运美国洛杉矶，开创了我国特大型产品出口兴旺国家的先河，标志着中国输变电制造企业已跻身世界先进水平，为进一步开拓欧美等兴旺国家市场创造了有利条件。 　　该台９０万ＫＶＡ变压器用于连接美国南加利福尼亚电网与洛杉矶水电站电网，产品技术指标要求高，结构复杂，制造难度大。在该项目招标中，世界著名的韩国现代公司、日本三菱公司、ABB公司，以及加拿大、法国等兴旺国家的跨国公司都参加了竞标，争夺十分剧烈。新沈变凭借完备的资质、雄厚的技术实力和丰富的制造经验，在竞标中赢得了主动，在综合评标中排名第一，并最终一举夺标。 　　叶军告诉记者，到２００７年，新沈变将到达年产４００００ＭＶＡ的生产制造能力，到达５０亿远销售额，在世界排居前两位；到２０１０年争取到达１００亿元目标，届时，新沈变无论从硬件和软件方面都将全面与国际接轨，真正成为拥有自主知识产权和知名品牌的国际化大型企业，承当起国家重大装备制造业振兴重任。 　　在公司去年扭亏的根底上，今年上半年，丹化股份公司完成工业总产值４.５亿元，同比增长２５%，实现销售收入４.４亿元，同比增长９.３２%；上缴税金３５９９万元，同比增长７３%；实现利润６５５６万元，同比增长８４５%。 　　据了解，目前公司正在加大技改力度，实施对粘短一厂改扩建项目，力争新增２万吨生产能力；投资１.５亿元的技术改造项目ＣＭＤ工程已投入生产，项目每年可增加２万吨普通纤维或１.２万吨特种粘胶短纤维生产能力，年销售收入近２.２亿元；公司粘胶长丝二期扩产３３００吨差异化纤维技改项目正在筹备建设，投资２.３亿元兴建二期电厂也在紧锣密鼓地进行。除此之外，公司还将尽快完善扁平丝、有色丝、双锭纺等技术项目，进一步提高企业的经济效益。通过上述改造，至２００５年，丹东化纤将形成年产粘胶纤维１０万吨的生产能力，重新恢复行业龙头地位。 　　今后五年内，丹东化纤利用合资合作等形式投资２０亿元建设以棉纺和高档面料生产为主的纺织工业园，形成化纤、纺、织、染、面料、服装一条龙的产业链。升汇丹东化纤纺织工业园建成后，预计年销售收入可到达６５亿元、出口创汇５０００万美元、利税８亿元以上。从而使丹化真正成为辽宁省乃至全国化纤纺织行业的支柱企业。 　　 　　 途径：购置、兼并、重组、控股、参股 　　 　　 "党的十四大确立了建立社会市场经济的目标，而在市场经济体制下，要求每个企业能够作为真正的市场竞争主体参与竞争。而在方案经济体制下成立的几乎覆盖所有国民经济领域、从微小企业到特大企业无所不包的国营企业已经不能够适应市场经济的开展，必须进行必要的适当的改革。而在此过程中，积极发挥越来越活泼的民营资本