2023年全球励志的演讲稿.docx

此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 全球励志的演讲稿 困境，我深深感到自己是多么的孤立无援。但正是所有这些事实对我触动很大，并让我始终保持着自知之明，即使后来公司的财务状况有所好转。 　　无论对于一家公司还是一位领导者，谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续开展，就必须苦练“外功〞。它必须虚怀假设谷，聆听客户的心声，寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况，它必须谦虚谨慎。尤其在目前的情况下，当人们对于移动设备与互联网融合的前景众说纷纭时，诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反，我们应该看到所发生的变化，并以最快的速度做出回应。在一个管理团队中，这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地成认：他们需要采纳他人的意见，拓宽自己的视角。 　　谦虚并不意味着一声不吭，或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上，勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系，而非相互对立。当情势不利时，遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会进发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪，知道艰难险阻总是难免的。 　　但是，谦虚确实意味着你要做出自己应有的奉献。这意味着你作为CEO，要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。 由于人们对公司领导人的要求极高，许多CEO逐渐认识到，如果他们对工作的投入达不到101%，就无法交出令人满意的答卷。对于我来说，这一时刻出现在20世纪90年代中期，当时我到海外工作了两年。就在那个时候，我决定了自己今后的生活方式：我在为公司做事，我将全身心地投入。 　　一旦你做出了这样的决定，你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样〞，而你有不同意见时，你就会有勇气大声说出自己的看法。你不会为了保险起见，随大流地人云亦云，而是会从不同的角度思考问题。这会让你（实际上是迫使你）说出自己的意见：形势发生了变化，我们也需要变革。 　　与此同时，这种视角会使你认识到自己对他人的依赖——这反过来又会促使你变得谦虚。19年前，当我第一次带着一个团队时，我意识到，我不再是一个单枪匹马完成自己工作的专业人士。我必须通过管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。这些年来，我愈发深刻地体会到这一点。截至2023年1月，诺基亚已经拥有10万名员工，靠我单独一个人能够完成的事情实际上几乎已经没有了。但是，依靠团队，我却能做很多事情。 　　充满活力 　　加里．杰克逊（Gary Jackson），美国黑水公司（Blackwater USA）总裁。该公司位于北卡罗来纳州（North Carolina）的Moyock，是一家私人军事承包商和保安公司。他的电子邮箱是：[emailprotected] 　　2023年10月，美国海军科尔号（Cole）驱逐舰被炸，这是我们黑水公司的一个关键转折点。美国海军突然迫切需要我们公司提供的培训效劳。事实上，海军要求我们6个月内在4处军事设施培训两万名船员。当时，我们公司只有30个人。我今天还记得自己当时的想法：“这不是要我的命吗！〞尽管如此，我还是毫不犹豫地容许了。我们全部应承了下来，即使我们还没有想好怎么办。在6个月的培训期结束前，美国遭遇了“9.11〞恐怖袭击事件，黑水公司从一个小型培训中心成长为一家大公司。 　　黑水公司成长壮大的关键，在于公司的组织文化。一旦你踏入我们位于北卡罗来纳总部7，000英亩的校园，你就会立刻感受到这里的活力。这与我们的员工结构有一定的关系。我们有许多人来自特种部队，如绿色贝雷帽（Green Berets）和海豹突击队（Navy SEALs）。他们在面对挑战时，不会说“嗯？〞而是会说“让我们立刻行动！〞另外，这与我们如何选择行事方式也有很大的关系。我尽可能地发挥军队文化和部队组织结构的优势（在我们公司，我任命了一位公司士官长和向他汇报的随军牧师，这在企业里可能是独一无二的），并始终确保指挥链很短，这样就不会滋生官僚作风。 　　为了使公司保持创业精神，我发起了“100天工程〞。公司里任何层级的员工如果想到了赚钱或省钱的点子，只要能在100天的时间里获得回报，都可以放手去做。目前，我们有6个这样的工程正在运作之中。 　　每个认识我的人都知道我有一份个人数据库，上面记录了3，500个人的名字，每个人的名字旁都标有“T〞——空谈者（talker）或“D〞——实干家（doer）。再比方，有些方案能够百分之百地解决问题，但可能还需要三周时间才能设计出来，而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题，但现在就可以实施。在这种情况下，我总是要求大家选择后者。 　　独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人，我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化，其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场，只有一个车位标有“预留〞字样，但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中，你作为领导人所面临的挑战之一就是，当你稍有懈怠，公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。 　　更为重要的考验来自那些影响比较大的决策，尤其是有关人事方面的决策。六周前，我不得不做一个决定，解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百解决问题的思维模式，总是希望组建工作小组，花费数周时间讨论各种可能性。显然，这不符合我们的文化。但是，做这个决定让我感到非常艰难，因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6，000名员工，他们分布在9个非常危险的国家，另外美国外乡还有1，000名员工。所有的人之所以从事这份工作，是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺，他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭，公司将他们的幸福安康视为己任。因此，如果我要求这12个人离开公司，有可能会给员工传递一种错误信息。但是，我又知道只有这样做才是正确的选择：为了公司的利益着想，我早就应该让他们离开。 　　我在海豹突击队工作了23年，其间每获得一次晋升，我的领导能力都要经受一次考验。起初，我必须证明自己能够领导两三个人，然后是16个人，一直到几百个人。如今，我是一个领导着7，000名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到，而且行动速度快得令人难以置信。我的工作，就是让这一切保持下去。 　　直觉敏锐 　　弗兰茨．胡沫（Franz Humer），罗氏制药公司董事长兼CEO，该公司位于瑞士的巴塞尔（Basel）。 　　孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实确实如此：作为一个领导人，你想建立团队，依靠团队合作获得成功；与此同时，你又必须做出某些棘手的决定，而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识——要在两者之间求得平衡并非易事。 　　不过，领导者有时必须单独另辟蹊径。许多时候，当业务增长或实施重大变革的时机出现时，公司里的人往往只讨论所面临的风险，哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据根本上都倾向于某一种选择，你就需要靠自己单枪匹马去了解，如果做出另一种选择的话，成功的把握会有多大。 　　有时，一些看似毫无争议的假设会阻碍你的决策。20世纪90年代中期，当我在另一家公司任职时，公司有一种治疗溃疡的药品销售收入到达了1O亿英镑，这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍，但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点，却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢？原因很简单，因为过去没有成功的先例可循。 　　你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前，罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权，我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司，罗氏能够取得成功。在日本，许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤，从未被日本市场真正当做外乡公司。由于日本的经营模式很特殊，你确实很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话，情况会更糟。另外，实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定，我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这局部业务，将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得，我的同事们全无信心。今天，我们收购的日本中外制药株式会社（Chugai Phamaceutical）在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前，我就坚信收购能够取得成功。我对此也确实抱有信心，这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来，在此期间我们已经开始讨论收购事宜，后来出现了暂时的中断，之后又恢复了谈判。通常情况下，即使领导者可以发挥作用的余地已经不大，但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。 　　你如何掌握这种判断力？这需要你密切关注周遭的环境，学会体察会议室内的气氛。尤其是在谈判时，我会动用我的全部知觉，全神贯注地“接收〞信息。对方做何反响？他们有哪些举动？如果能够进入这种状态，你就能敏锐地觉察到别人根本没有注意到的细微变化。我在许多不同的国家生活过，会说许多种不同的语言，这或许使我变得较为敏锐。迄今为止，我对任何特定的文化都没有特别强烈的偏好，这让我对那些人们已经习以为常的东西也能保 　　持敏锐的观察力。 　　在制药行业，特许经营交易、业务开展伙伴关系和产品联盟随处可见。对于任何重要交易，我都坚持在签订协议之前与对方面谈。我希望知道我们在和谁交易。如果我觉得对方不可信，我就会终止交易。 　　这没有什么可大惊小怪的。我只是更加仔细地考察交易情况，然后，我或许会意识到交易风险有点太大，条款制订得有点太松，或者有点过于灵活。我是位专业律师，因此，如果没有信任，我希望事无巨细，一切都做到板上钉钉。当然，如果双方之间存在信任，情况就不一样了。那次收购日本公司，我与对方签订的交易协议只有两页内容。我们将协议交给律师和财务人员，告诉他们：“这就是你们需要去做的。〞 　　远见卓识 　　阿瑟．亨斯勒（Arthur Gensler），41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。 　　19xx年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要工程，为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特（William Wurster），他曾经担任过加州大学伯克利分校（Berkeley）和麻省理工学院（MIT）的建筑学院院长。他鼓励我（就像他鼓励每个人一样）自行创业。 　　大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮助负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师〞的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。 　　我同学是旧金山一个滨水工程Golden Gateway的开发经理，该工程包括一幢新建的大型写字楼，美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着珍贵的商机。 　　于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最正确时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有时机使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的效劳水准。 　　要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的