2023年《聚焦于人人力资源领先战略》读后感.doc

聚焦于人人力资源领先战略读后感 1542045田由 内容概要：本书由9章构成 1人力资源领先战略：先人后事2人才选择第一标准：先公后私3培养值得培养的人和能力4减少薪酬七大浪费5股权是金条6走向团队绩效7塑造双高企业文化8企业家成为人力资源高手9从一开始就选择卓越 选择这局部内容原因： 从全书内容来看，前3章表达的是战略思想，后6章表达的是战术思想，ted有一期课程谈到苹果公司为什么营销会做得这么好，原因是它一直贯彻这样的解决问题方式：why>how>what，why就是使用怎样的战略，what是使用怎样的战术，那么战略一定是高于战术的，虽然战术搞砸了也很恐怖。所以我也想主要介绍本书的战略思想，即前三章。 第一章：人力资源领先战略：先人后事 本章小结〔homemessage〕： 现在的时代是以“人〞为中心的时代，企业未来取得长期而持续开展的关键是聚焦于人，充分发挥“人〞这一个体的作用，以此来推动企业更好、更快地开展。 人才战略是企业最高战略，人力资源领先战略是企业战略中的第一竞争战略。优先投入和开展人力资源时任何一个企业开展效率最大化的最优路径。 思考：书中在介绍第一章时主要讲了两个故事，一个是谷歌每年要处理100—300万份简历，从中筛选最优秀的人才，而且，每位面试者均由5位面试官〔不管职位大小〕面试，5人意见同等重要，这就表达了世界最优秀的科技公司对于人才的重视，而且保证了最大程度的公平，在制度上杜绝了走后门。第二个故事讲的是阿里巴巴刚创业时的18罗汉有15位留下并且担任重要高管职位，空降的高管往往阵亡，这从侧面说明人力资源的培养最好是自己有一套体系，培养与公司价值观相符的人才，这样才能实现更长久的双赢。而且，书中提到的人才盘点9宫格也很实用，把员工分成失败者、待提升者、问题员工、中坚力量和核心员工。个人看法：从文艺复习以来，西方社会就开始强调人性，强调人的重要性。现代商业开展中，我们也能看到很多大公司非常重视人才的开展，比方苹果、谷歌、华为等等。而且，从心理学出发，心理学最强调的就是如何以人为中心，研究如何最大程度激发一个人的主观能动性。所以，心理学所强调观点的内核和现代商业人力资源战略的内核是一致的，如何找到最好的人才并且发挥他最大的作用。不过，后面的两章所介绍的观点就可能与心理学的观点有点背道而驰。 第二章：人才选择第一标准：先公后私 本章小结〔homemessage〕： 农夫种子理论：选人才就像选种子，员工的绩效水平往往在人才选择就已经确定了。先公后私是优秀企业所共同咨询的人才选择标准，而且是第一标准。先公后私的人自动自发地表现出两大行为特征：利他、心怀远大目标。先公后私是人才选择的第一标准，但不是唯一标准。 思考。这一章大谈特谈忠诚和荣誉，还讲了一个很煽情的爱国故事把信送给加西亚，讲的是一个美国大兵凭借英雄主义和爱国主义完成了一项很难完成的任务，意思是如果没有大公无私和爱国主义他是无法完成这一任务的。这说明了公司在人力资源战略中的首要目标是保证招来的人要忠诚且富有荣誉感的。 个人看法。确实，不得不成认，要保证一个公司的正常运转确实需要大多数员工的忠诚和荣誉感，这在一个公司的上升期是完全没问题的。不过，如果我们看看诺基亚的例子就知道，在洛基亚晚期时，不能不说它的员工依然是完全贯彻公司的战略，但是结果呢。而且，本书很强调先公后私，并且有些吹嘘只有这类人才能帮助公司走得更远，确实，大局部情况如此。但是，在我看来这更像是一种“剥削〞，一个人对公司的荣誉感更多表达在对公司价值观的认同，在公司的上升期，价值观一致大家双赢是件好事；但在公司的下降期，可能就是公司的战略出了问题，大家目标不一致，而且也不能改变公司的战略，那这时候强调先公后私就是一种道德绑架了。 说个很好玩的事，锤子公司ceo老罗〔虽然锤子公司不见得是什么成功的大公司，暂且举一举它的例子〕说当初在招工业设计总监李剑叶的时候，什么都谈好了，两人包括和公司的价值观都很合，但当时老李没有马上容许。老罗就敞开心扉和老李聊，聊了很久，老李不好意思地说，把工资再涨20%我就一定能来。所以，我觉得刻意要员工忠诚和荣誉不是一个公司人力资源战略的首要目标，只要公司的价值观以及给的钱和应聘者所期望的相切合，忠诚和荣誉就能水到渠成，也能实现双赢。 第三章：培养值得培养的人和能力 本章小结〔homemessage〕。企业家们在“摘果子〞的同时，也要大力“种树〞。人才培养是最经济、最可靠的人才获取方式。 人才选择是人才培养的前提，所以企业要提升人才培养的效率，首先要重视培养对象的选择。 思考。本章援引了皇马和巴萨的例子，两只球队都是西甲顶级球队，巴萨球员的主要获取方式是建立自己的青训系统，而皇马的主要获取方式是高价引进，结果导致巴萨的建队本钱比皇马少一半，两者的总价值却不分上下。这就从侧面说明人才培养是最经济的人才获取方式，而且本章还介绍了华为训战结合的人才培养特点，这也是一种人才培养方式，把实战作为人才的试金石，同时也能在一定程度上去培养人才。 个人看法。对于公司来说，值得培养的人才是很重要，毕竟扶不起的阿斗谁都不想要。但从心理学和教育的观点出发，由于我爸妈本身也是老师，我一直坚信有教无类的教育理念。书中说，重点培养20%的核心员工，再去培养70%的中坚力量，这些我都认同，但它说放弃最后10%的问题员工，这我是不认同的。而且本书花了大量的力气来论证这一点，无非说很多伟大的公司老总后来意识到要是能早点把这局部人踢出公司就能获得更大的利润。 我们来做个假设，假设一个公司的人力资源战略足够完美，能准确无误地把这10%的人踢出去，那么，是不是剩下的70%的人会有人掉入这10%，假设足够完美，公司的状况会变成大家效率越来越高，同时也会内部的竞争压力越来越大，最后结果却有可能适得其反，大家很有可能会由于竞争带来的压力而损害效率。我觉得看看华为公司就知道，华为的价值观里一直有奋斗这个词，华为也是这么做的，据我所知，在华为工作虽然高薪却是心力憔悴，而且到达一定年龄公司就会清退你，说句不好听的话，这不是卸磨杀驴是什么。虽然，华为作为一家科技公司势头很足，但是比之苹果、谷歌为改变世界而生的价值观，一下子上下立见，而且后者不会采用压榨员工的方式，如果我们把目光放长远一点，当市场完全自由竞争时，人才更愿意去往更具保障的公司。 举个例子，当年中国火箭为了发射得更远，一个年轻人提出减少燃料而不是增加原料的意见，后来被钱学森采纳也证明有效。我可能会觉得只要保证这10%的人不会太离谱，在公司没有话语权而且工资是最低的群体，反而对于公司的开展是有好处的。同时，针对这些员工的培训和转化也是必要的，只要方法得当，转化没有病入膏肓的人的本钱总是比再招一个人本钱低的。 第二篇。人力资源战略人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的根底上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。 人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为方案。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续开展。 他们将战略人力资源管理分成几个不同的局部。人力资源管理哲学、政策、工程、实践和过程，认为每个局部都是一种“战略性的人力资源管理活动〞，同时又是企业开展的战略目标。沃尔里奇那么提出人力资源管理“战略性角色〞的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“本钱中心〞变成企业的“利润中心〞。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性〞向“职能战略性〞的转变。 人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点： 企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和根底。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改良、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供应状况、竞争对手所采用的鼓励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益剧烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保存核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作气氛，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人开展和自我实现等。 企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配。第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其竞争战略一书中指出，一个企业在市场竞争中生存开展的关键在于其产品和效劳的“独特性〞和“顾客价值〞，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业开展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态开展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断开展变化。企业的开展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的开展战略相配合，针对不同的企业开展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的开展目标。 第三篇：人力资源战略1.2.1人力资源战略的定义及分类 美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次：着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括：指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次：重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核方案等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次：这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体效劳的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出缺乏的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。 根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种。诱引战略、投资战略和参与战略。 〔1〕诱引战略 这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享方案、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工本钱势必增加。为了控制人工本钱，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上那么采取以单纯利益交换为根底的严密的科学管理模式。 〔2〕投资战略 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储藏多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。 〔3〕参与战略 这种战略谋求员工