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执行力与团队精神 主讲：廖主讲：廖 雄雄 老师老师 1 21世纪产业环境的变化 我们身边的变化成本、法律、环境、客户、竞争对手 低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队 21世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队 2 3 什么是执行力？柳传志：执行力就是选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。培训：改变观念；执行：做到位。4 致加西亚的信赢在执行力！5 执行力不好的原因 1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾；2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；3、制度本身不合理缺少针对性、可行性；4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通；5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总；6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法；7、只有形而上的培训忘了改造人的思想与心态；8、缺少大家的认同的企业文化没有形成凝聚力。听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是 品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史 管理者的定义 管理者是指班组长级至总干部级的人。管理者是部门或团队的经营者或责任者。管理者是透过部属完成工作的人。管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。管理者是所谓的Planning manager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。管理者的时间是没有上班和下班区分的。管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。6 7 管理者在企业中扮演的角色 领导者：领导部属，透过他们完成工作目标 监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯 协调者：同事之间、部属之间的 工作协调、任务协调 监督者 传播者 协调者 调配者 支持者 执行者 领 导 者 训 练 者 8 管理者在企业中扮演的角色 训练者：给予部属必要的训练和教导 调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用 支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助 执行者：应具有强烈 的执行力，将本职工作 完成好 领 导 者 监督者 传播者 协调者 训 练 者 调配者 支持者 执行者 9 管理者的两大使命 1）维持工作的一贯状态 即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的水准 通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在一贯状态。A P C D 现有水准现有水准 提升的力提升的力 改善后水准改善后水准 维持的力维持的力 管理者如何提高影响力 10 力服力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个团队的灵魂与核心。基层主管如何提高影响力 11 要有一颗公心，坚持以原则为中心 成为业务的领头羊 言必信，行必果 号召性 坚持 亲和力 关心下属 12 作为下属的角色定位：职务代理人（上司的（上司的替身替身）职权基础是上司的任命或委托，对上司负责 是上司的代表，言行要体现上司的意志 站在上司的角度看问题 要在职权范围内做事 在为企业创造价值时，也要实现个人的价值 13 作为上司的角色定位：发号司令者 管理者 领导者 游戏规则的制定者与维护者 教练 责任承担者 14 管理人员角色的六大变化 实现方式：实现方式：工作方式：工作方式：工作内容：工作内容：控制方式：控制方式：心理满足方式：心理满足方式：评价方式：评价方式：野牛 个性化 业务 直接 喜欢 个人业绩 领头雁 组织化 管理 间接 尊重 团队业绩 15 作为同事的角色定位：内部顾客 同事的供应商内部客户 客户的朋友和顾问 跳出本位看问题 P P工作规划工作规划 分组研讨分组研讨 请回顾我们制定请回顾我们制定20102010年工作规划的过程，讨论并分享以下年工作规划的过程，讨论并分享以下两个问题：两个问题：1、工作规划有哪些步骤？2、工作规划过程中要注意哪些关键点？1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：工作规划的步骤：如如 何何 找找 出优出优 势势 和和 劣劣 势（势（INSIDEINSIDE）优势的发现优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。劣势的发现：劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。如如 何何 找找 出机出机 会会 与与 危危 机（机（OUTSIDEOUTSIDE）什么是机会：什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变 什么是危机：什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨 Strength 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 工具：SWOT分析 1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：工作规划的步骤：进行进行SWOTSWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境外部环境 分析过程中要分析过程中要集思广益。集思广益。有决策发言权的人必须要有有决策发言权的人必须要有实实事求是的作风事求是的作风，要注意，要注意调查调查，没有调查研究就没有发言，没有调查研究就没有发言权，权，要用数据说话要用数据说话 工作规划的步骤：工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪里去、为什么要到那里去。要到哪里去、为什么要到那里去。孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。罚孰明？吾以此知胜负矣。孙子兵法孙子兵法 始计第一始计第一 工作规划的步骤：工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；什么是战略？战略就是要做正确的事，是作选择，决定自己做什么与不做什么，怎么做 3、制定总体目标及分阶段的目标：工作规划的步骤：工作规划的步骤：财务 客户 竞争力 学习成长 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标 工具：平衡计分卡 S Specific pecific 明确的明确的 M Measurable easurable 可衡量的可衡量的 A Achievable chievable 有挑战性的有挑战性的 R Realistic ealistic 可实现的可实现的 T Timed imed 有时间限制的有时间限制的 原则：SMART原则 小结：小结：P P工作规划工作规划 定战略前，先应用定战略前，先应用SWOTSWOT工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断 以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开 找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾 注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本 D D落实执行：落实执行：分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考：思考：1 1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？、为什么经常出现落实执行不到位的情况？2 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？、落实与执行过程中要注意哪些关键点？小组研讨小组研讨 落实执行落实执行 要做到有效的落实执行，必须对要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流程、团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使等环节进行统筹考虑，使之成为环环相辅的逻辑关联之成为环环相辅的逻辑关联 落实执行落实执行 1）目标分解：公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略 组织结构组织结构 部门职责部门职责 班组职责班组职责 岗位职责岗位职责 职责分解职责分解 目标分解目标分解 部门宗旨部门宗旨 部门年度目标部门年度目标 公司长远发展目标公司长远发展目标 公司年度发展目标公司年度发展目标 部门季度目标部门季度目标 岗位季度工作目标岗位季度工作目标 班组季度工作目标班组季度工作目标 各专项规划各专项规划 工作流程工作流程 部门考核部门考核 岗位考核岗位考核 分解目标的三个步骤：决定决定How How 怎样达成目标？怎样达成目标？F 资源资源 F 方法方法 怎么做 让目标成为大家让目标成为大家共同的目标共同的目标 目标的分解与细目标的分解与细化化 变成可行的方案变成可行的方案 了解了解Why Why 为什么要做这件事？为什么要做这件事？原因原因？为了客户为了客户 为了公司为了公司 目的目的？为了员工为了员工 为什么 确立确立What What 做到这样的程度？做到这样的程度？数量数量 短期短期 质量质量 长期长期 时间时间 成本成本 是什么 1 1）方向和号召替代清晰的目标；）方向和号召替代清晰的目标；2 2）缺乏员工参与。）缺乏员工参与。分解目标的常见误区：分解目标的常见误区：员工参与如何影响人们的态度和行为 战略制定过程战略制定过程 邀请参与邀请参与 解释原委解释原委 明确期望明确期望 态度态度 信任和责任感信任和责任感“感到自己的意“感到自己的意见受重视”见受重视”战略执行战略执行 自觉配合自觉配合“我会超越职责“我会超越职责范围的要求”范围的要求”超出预期超出预期 自我导向自我导向 行为行为 员工参与的重要性 落实执行落实执行 2）组织流程 组织结构要能承接战略，目标要承接完整；组织结构要能承接战略，目标要承接完整；岗位设置合理，职责清晰；岗位设置合理，职责清晰；流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断梳理完善。展不断梳理完善。对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。落实执行落实执行 3）团队建设 搭班子搭班子 +带队伍带队伍 落实执行落实执行 3）团队建设搭班子 搭班子的必要性搭班子的必要性 班子成员的素质和能力班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则班子的组建及分