2023年小型IT企业人力资源管理问题的研究.doc

小型IT企业人力资源管理问题的研究 前言 90年代初，借着经济改革的大潮，我国的人事管理也适时的改名为人力资源管理，并且迅速成为时下最为流行的话题，各个企业都将人力资源管理作为重中之重，而像IT这样人才流动相当频繁的企业中，人力资源尤为重要，如何招到人才、如何留住人才深深困扰着IT企业，特别是小型IT企业深受其害。小型IT企业是我国IT企业的重要组成局部，数量也较为可观。从企业的开展的历史层面来看，它处于一个IT企业开展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是IT企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，企业的开展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。 一、小型IT企业现状分析 〔一〕、小型IT企业现状 IT行业经历了长达三年之久的严冬，而且复苏艰难，这使得很多IT企业在开展方面备受压力。而我国IT行业水平整体较低，现状不容乐观，主要体现在如下三方面： 1.总体规模较小：这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。由于IT业的特殊情况，我认为IT企业规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。而我国IT产业的总量水平较低，在世界IT产业中的比重偏低，致使我国IT企业均处于一种规模小、力量分散的状态。 2.技术自主创新能力差：小型IT企业还处于开展初期作坊式的经营，CPU芯片和存储器的设计与制造、根底性软件及一些大的应用系统的开发能力还比拟薄弱。计算机硬件、通信设备制造业的根底集成电路芯片还主要依赖进口。系统软件、支撑软件根本上都是国外产品，很少会看到自主研发的软件和硬件，即便有，水平与技术也较之国际同类产品相差几代以上。 3.对经济的渗透不够：利用IT对传统产业进行改造的任务还相当繁重。企业还缺乏对利用IT进行传统产业改造的应有重视，资金投入普遍缺乏。因此也深深地制约了小型IT企业的开展。 〔二〕、小型IT企业人力资源管理特点 1.欠缺归属感：由于国内IT企业多为小型民营性质，管理上的不标准使得员工很难形成对企业的归属感。有相关统计说明，57％的人认为自己在公司只是“混口饭而已〞，并不会为企业的荣誉感到自豪。25％的被访者更是明确表态：“它压榨我，我为什么要为它自豪。〞相比之下，18％的表示自己可以与企业荣辱与共的公众就显失势单力薄了。从人力资源角度讲，归属感是企业文化的重要局部，也是企业凝聚力的最直接体现。而调查结果却明确告诉我们一个有些残酷的现实：大多数国内IT企业的开展尚处于混乱和无序状态。 2.流失率高：尽管IT业被认为是一个充满激情和活力的行业，但是不少IT人的工作生活并不是充满朝气。压力大、生活枯燥、超负荷工作……既然多数的IT从业人员对自己目前所处的环境表示了不满，那么，他们是否希望通过自己的努力改变一下环境呢？42％的受访者表示自己正打算离开现在的公司，33％的人消极地“能混一天是一天〞，还有25％的人依然愿意留在现在的企业中。薪水、职位、兴趣，成为促使IT企业员工跳槽的三大关键因素。可见，增强员工对企业的信任度、忠诚度，已经成为IT企业人力资源工作的当务之急。 3.功能缺失：说句老实话，中国的企业并不怎么重视人力资源工作者，现如今人力资源部在企业来讲，似乎已经彻头彻尾的变成了效劳型部门。在小型企业更是可有可无，拥有的也不外乎只剩下招聘的职能，没有的就由其他领导代，也难怪现在有些企业干脆就把人力资源部改为招聘部。人力资源部门更多地还在承当行政效劳的角色，事务性工作较多。由于管理职能的缺失，人力资源的核心功能没有得到发挥。 〔三〕、小型IT企业人力资源管理中所面临的问题 1．管理层对人力资源管理的认识不够清晰。 2．职工生涯混沌不明，优秀人才流失现象普遍。 3．人力资源规划缺失，人力资源培训体系缺失。 4．缺乏科学的绩效考核体系和业绩导向的企业文化。 5．薪酬、鼓励措施不明朗，鼓励作用不明显。 6．职位管理缺乏科学标准，人员素质无法满足开展需要。 信息经济时代是一个崇尚知识的时代,员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识型员工成为企业的主要资源,他们的创造力是公司价值增值的源泉,生产工具开始转移到了知识型员工的手中,因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以,企业的管理也应做出一些变革和调整。 二、小型IT企业从业人员归属感分析 (一)、影响小型IT企业从业人员归属感的因素。 IT业员工归属感差已成顽疾。IT业屡屡传出人事动乱的新闻，人心不稳、流动频繁成行业风气：员工转业、跳槽、离职、换工作可以说是一件司空见惯的事情。；企业短期招人、裁人之举不枚胜举。来自人力资源实践者的经验说明,大局部情况下,只需询问员工三个简单的问题,就可获得答案：“你对目前公司所给予的报酬满不满意？你在现在的工作中干的开不开心？你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升？〞更加直接的说，这三个问题代表着三种不同的需求： 1.“钱拿的爽不爽〞--生理与安全的需求； 2.“工作的开不开心〞--社交及尊重的需求； 3.“能力是否正得到提升〞--自我价值能否实现的需求。 如果三个答案肯定，公司能全面满足员工的各种需求，这样的人绝对死心塌地的愿意跟随企业成长。如果两个答案肯定，员工的工作状态保持稳定；如果一个答案肯定，这样的员工是犹豫的，只要有更好的时机，他很容易被打动并离开，工作状态通常是痛苦的。如果答案全部否认，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。 〔二〕、企业与IT从业人员之间的矛盾 当市场不再高速扩容的时候，隐藏在企业繁华下面的危机无一例外的会全部爆发出来。企业有企业的利益，不可能把员工的利益放在第一位。企业在遭受市场和业绩压迫，就必然把员工当成释放压力的一个重要泄洪口，裁员、减薪以及来自于岗位的考核压力，成为一道又一道加诸员工头上的“紧箍咒〞。这样的做法很容易激起员工不满心理，更逞论归属感？ 科技企业成长和盈利能力的提高，依赖的必须是员工持之以恒的付出和投入。员工归属感的低下将会严重影响和制约IT行业的健康开展，有技术专家指出，现在我国技术人才的心思全放在换工作上，无法全心全意投入做技术研发，长此下去，肯定影响全行业的技术进步。在这其中，究竟企业和员工，究竟谁更应该来检讨呢？ 三、现有薪酬制度分析 薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国小型IT企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多开展时机而选择“跳槽〞。这不能不引起小型IT企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三： 〔一〕、 “瘸着腿〞走路 许多小型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋〞决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿〞的行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规〞的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保存优秀人才。 〔二〕 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差异，收入分配缺乏公平性和层次性。 小型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。 〔三〕、 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。 小型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人〞，而薪资水平过高又会增加人工本钱，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。如何在现有根底上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为小型IT企业管理层的当务之急。 如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于小型IT企业来说无疑是消灭性的打击。 四、IT企业员工分析 〔一〕、让员工感到自己很重要 员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件〞因素不满意之外，主要是“软件〞原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注〞、“感觉不到工作被认可〞、“感觉不到有开展时机〞名列IT员工流失原因的TOP3。 “如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车五分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。〞 〔二〕、谁能成为“明星员工〞？ 　对于IT企业而言，“留住人才〞的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的“明星员工〞。失去“明星员工〞的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住〞的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。 　谁能成为企业重点关注的“明星员工〞呢？需要具备这样一些条件：参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神。 〔三〕、谁会是裁员对象？ 　在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西〞的变化，因此企业常常会处于变革当中。当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可防止。 　哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。 五、关键人员流失问题分析 　信息经济时代企业的生产经营管理开展是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。知识不等信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本〞的管理，进而增加企业应变能力和预见能力。知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、方案的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。 要减少关键人员离职发生。对于IT企业而言，“留住人才〞的最大挑战，失去关键人员的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住〞的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。设置提高转换本钱的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的