2023年推进企业财务一体化的难点与经验总结2.docx

推进企业财务一体化的难点与经验总结 辛燕青 为适应新时代财务转型，助推企业实现高质量开展，财务一体化已成为当下企业管理变革的一项重要工作。文章以中建集团为例，在对企业财务一体化进行综述的根底上，指出制约企业财务一体化实施的难点，并总结出推进财务一体化建设的经验，以期能够通过中建集团对其他企业提供借鉴。 关键词企业财务一体化； 难点； 经验总结 中图分类号F275 一、中建集团财务一体化综述 企业财务一体化，指的是企业对经营中的业务流程、财务流程和管理流程进行有机融合，借用信息化手段，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，将业务数据与财务数据融为一体，从而保证业务财务协同发挥管理职能，落实集团内部控制要求，实现企业价值最大化。 中建集团的财务一体化建设从在线数字化、分析应用化和流程自动化三个层面入手，深挖数据价值，同时通过统一规划、高效自动和智能多维的数据处理，实现企业数据资产一个来源、一套标注、一键出表、多种应用，从而到达促使企业实现高质量管理的目的。目前，中建集团财务一体化平台有九大模块，包括财务核算、税务、资金、报账、合并报表、预算、综合信息、主数据以及BI系统。目前已全部进入应用阶段，表达出其自动化、精细化、标准化、一体化的建设亮点，具体如图1所示。 二、实施企业财务一体化的难点 〔一〕传统的企业财务管理行为影响深远 在传统的企业财务管理中，已经形成一套固定思想，企业财务人员往往会在不经意间把业务管理与财务管理别离。而在企业财务一体化下，记账凭证是由系统自动生成的，财务人员能够有更多的时间关注企业经济业务的发生与开展过程，因此能够更好地实现会计的监督与管理职责，也对推进业务人员财务管理化、财务管理人员业务化起到促进作用。因此，想要有效发挥财务一体化的作用，就需要企业明确标准财务管理理念，逐步改变传统的企业管理行为。 〔二〕需要调动企业员工参与热情，加大培训力度 企业财务一体化的顺利实施离不开各地、各部门人员的相互配合与积极参与。但是受到传统企业财务管理行为的影响，许多企业员工对财务管理缺乏了解，没有将自身业务与财务部门工作联系起来，因此参与财务一体化建设的热情不高。 同时，仅针对相关人员而言，面对崭新的财务操作系统，接受过程也无法做到一蹴而就，且财务人员的视野和思维都存在着一定的局限性。整体的知识水平参差不齐，综合素质有待于进一步提高。因此，对相关人员展开培训、保证培训能够对财务一体化的实施起到正向效果，也成为非常值得企业深思的难点。 〔三〕对数据信息质量要求较高，原始数据不易整合 数据信息是企业有效实施财务一体化的一大根底，保证数据信息的标准、统一，是一体化建设过程中极为重要的一环。面对庞大、纷杂的原始数据，能否建立起统一的数据库、能否将数据有效整合、能否实现不同系统之间异步交换数据，保障数据传输通道平安、高效、可靠，保障效劳接口可灵活扩展，保障数据传输有完善日志记录供追溯，就成为推进财务一体化顺利实施的难点问题。 〔四〕业务流程讲究标准统一，梳理难度大 在企业的日常经营过程中，业务流程往往复杂多变：大企业通常分布在不同的地域，且拥有较多的分公司和子公司，因此日常的财务工作流程往往各不相同。想要成功实现财务一体化，形成标准统一的业务流程标准，就需要对相关财务、业务流程重新进行系统性、全面性的梳理，按照“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准〞的原那么，设计形成一套符合实际经营业务的标准业务流程。将业务发起、业务审批、业务执行、财务审批、监控、结算、核算等通过一套标准的流程完成，从而保证业务和财务工作能够实现协同。 〔五〕一体化平台需要强化技术支撑 推广企业财务一体化的过程具有阶段性和复杂性的特点，只有利用好通讯技术和IT技术等对财务一体化实施提供保障，才能使平台在建设过程中不出纰漏。例如：票据影像及查验系统、电子报账系统、会计核算系统等，如果没有强有力的技术作为支持，就难以保证一体化系统的顺利运行。这就要求企业必须持续不断地强化技术支撑，扫除一体化实施过程中的技术障碍。 三、推进企业财务一体化的经验总结 〔一〕转变传统财务管理思想，着眼全局，立足于企业总体战略 企业财务一体化的实施应该做到全面和细致，要求企业既要考虑当前的经营需要，同时也应该将目光看得长远，考虑企业未来的经营开展需要，转变传统的财务管理思想，立足于企业的总体战略来推进财务一体化的开展。 中建集团为打造数字化浪潮下的一流财务体系，不再单单将目光停留在传统的财务管理行为上，而是充分借助科技力量，为企业战略开展、运营决策、融资并购等提供效劳。向前延伸，实现对前端业务的支持； 向后延伸，实现对战略决策的支撑。将业务拓展、财务管理、资源调配、合规要求、风险防控等业务流程和管控要求嵌入到财务一体化系统中，利用财务一体化平台的集中、共享和精细化管理，进一步提升管理水平。 〔二〕顶层设计，由上而下发动和推动一体化实施 企业财务一体化的实施难度系数高、工作难度大，因此对企业的业务现状、业务流程、财务流程、开展战略、组织架构、信息管理系统等诸多方面进行全面分析与评估。由高层牵头进行顶层设计，并在得到各级员工大力支持的前提下由上而下地发动和推动一体化实施，是推进工作的重要前提。 同时，因为企业财务一体化的实施初期需要各地区、各級员工花费大量的时间与精力进行业务流程梳理、信息系统搭建及维护、人员培训等前期工作，所以一体化系统的推广无法做到一步到位。可以采取分批次推广的方案，先在少数的分子公司内实行，并在发现问题、解决问题、不断总结经验的过程中，找到完善推进企业财务一体化的方法，再进行全面的推进工作，才能够起到较好效果。 以中建集团为例：首先，2023年12月至2023年6月是企业财务一体化的试点阶段。中建筑港、设计集团直营总部、中建七局勇担试点重任，在试点过程中不断试错纠错。在试点单位与工程组共同努力下，按照既定方案完成了试点目标。三家试点单位的上线不仅验证了财务一体化平台在工程局、专业公司和设计单位的推广可行性，也为集团全面推广提供了珍贵的经验和借鉴； 而后，2023年5月至9月是中建集团财务一体化的第一批次推广阶段。中建一局、中建二局作为第一批推广的工程局，进一步完善了局级单位全业态上线的系统适配性，为后续批次的推广工作打下了坚实的根底； 随后，2023年9月至10月是中建集团财务一体化的第二批次推广上线阶段，该阶段起到承前启后的效果，也是决定能否完成集团党组下达年度工作目标的重要阶段，更是推广工作最为艰巨的阶段。中建三局、中建八局作为集团体量最大的两家工程局，中建西部建设作为第一家上线的二级上市企业，他们的体量大、业态全、多样性、特殊性、涉密性等事项进一步考验了一体化平台的承载力、多规那么的适配性、系统的容错性以及推广的可持续性； 最后，在2023年9月至12月进行推广上线工作的第三批次覆盖了原方案的三、四批的推广单位，三大工程局和中建新疆建工一并推进，集团总部及各小业态公司同步推广。在充分汲取了前两批次推广经验的根底上，确保了上线各阶段工作的质量，上线工作全面提速增效。 截止2023年底，中建财务一体化平台全面上线阶段的主要工作根本结束，转入优化与运维阶段，为其他企业实施财务一体化提供了珍贵的借鉴。 〔三〕提高相关人员综合素质，促使财务人员向复合型人才转变 在实行财务一体化的背景下，企业应该集中展开一体化知识培训，并在培训过程中注重對业务能力的考核，切实保证培训工作顺利展开、培训效果落到实处。同时，企业可以利用交流、培训、课题研讨等各种形式，主动了解企业财务管理所涉及到的各项业务活动规划，关注国家的宏观经济政策和行业的开展趋势，打破传统惯性思维，将视野着眼于未来，用全新的观念和视角去重新审视财务职能的一系列活动，实现企业财务人员由单一型人才向复合型人才的转变，不断增强其财务管理能力。 以中建集团为例，在实施一体化的过程中曾屡次组织财务一体化系统操作培训，并对建设一体化过程中的优秀人才进行表彰，正是中建集团乐于促使财务人员向复合型人才转变的表达。 〔四〕做好原始数据整合，保证数据信息标准化、标准化 企业要想做好财务一体化，就需要在保证数据信息标准化、标准化的根底上做好原始数据的整合工作，完善数据信息，实现财务共享。例如，在组织机构的名录确定过程中，务必采用统一标准的名称，只有这样才能够防止在今后的工作中出现信息混乱等问题的产生； 又例如，对一些期初数据的导入务必要做到准确，尤其供给商的应付账款余额、累计付款数等金额一定要核实准确，不可出现纰漏。 以中建集团下的第八工程局为例，2023年6月21日完成预算系统初始化并验证成功，6月24日完成主数据构建并首创线上反响机制，7月28日完成22.8万份合同补录，8月19日全面完成静态数据初始化，9月22日全面完成一体化期初数据切换，并在9月28日实现期初合并报表全审通过。整个过程中，不仅保证了数据整合的效率，同时保证了所有导入数据的标准化。 〔五〕全面优化业务流程，建立动态维护机制 企业财务一体化的实施过程中，应该全面梳理优化并科学标准业务流程，不断提升业务流程的标准性，简化繁琐和不必要的流程，促使工作效率的提升。对于不同地域、不同级别的分子公司，应该注重制定统一的标准标准业务，并注重建立动态的维护机制，及时发现经营业务流程中的问题，对各项经济事项作出及时的反响等。 以中建系统为例，在推进一体化的过程中，也在不断地修改、梳理和优化各项业务的流程，即使是在如今一体化系统已经进入到平稳运行的阶段中，依旧不定时对业务流程存在问题、能够进一步完善的相关模块，进行着优化与升级。 〔六〕精选软件平台，合理投入，为一体化提供技术支持 企业在实施财务一体化的过程中，应该精选适宜的软件平台。一方面，企业应该结合其实际经营状况，确保选取的软件平台有能力囊括企业的所有业务流程； 另一方面，企业应该通过合理投入，持续为一体化平台建设提供强有力的技术支持，按照财务管理的要求对信息平台的建设进行优化。 中建集团财务一体化平台，基于统一标准，兼顾不同层级、不同板块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质效劳。不仅为财务使用，还效劳协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台通过合理投入，保证了其应用形式的多样化，依托人工智能技术能够更好地展现并运用，能够实现多区域、多准那么报表的自动转换，为财务一体化的推广提供了强有力的技术支撑。 综上所述，企业在推进财务一体化的进程中，可以借鉴中建集团的开展经验，根据企业实际情况，注重结合可能出现的各类难点，充分发挥主观能动性，运用科学有效的解决途径，提升企业财务一体化的实施成效，从而实现企业价值最大化。 主要参考文献： 〔1〕毛立.建筑施工企业业务财务一体化建设分析〔J〕.现代企业，2023，〔06〕：144-145. 〔2〕王玉娥.财务一体化——财务管理转型之我见〔J〕. 时代经贸，2023，〔04〕：54-55. 〔3〕陆建龙.论如何推进企业的业财融合〔J〕. 财会学习，2023，〔35〕：70-71. 〔4〕支树娴.现代企业实现财务业务一体化过程中沟通的重要性〔J〕.企业技术开发，2023. 〔5〕徐健.推进业务财务一体化的现实难题及应对措施〔J〕.企业改革与管理，2023，〔23〕：130-131.