2023年车间创建学习型组织的实践思想范文.doc

车间创立学习型组织的实践思想 永远拨动学习的心弦—车间创立学习型组织的实践思想 无论是最新的个人成长与组织开展理论，还是中国古老的朴素道理，都提醒我们—永远拨动学习的弦。美国新管理大师彼得·圣吉在?第五项修炼?一书中指出：现代企业应该成为“学习型组织〞，通过不断自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习以及系统思考，以开拓那一大片尚未被开掘的个人与组织的成长空间。只有这样，企业才能不断提高竞争力，在信息时代立于不败之地。 我们中国传统文化的精髓中，也有“学而时习之〞的名言。荀子的?劝学?中也讲到： “君子曰：学不可以已。〞 “吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。〞 西方现代的管理理念与东方古老的传统文化竟不谋而合！ 放眼世界，学习型组织、学习型企业、学习型社会的建设浪潮正此起彼伏。在我国，学习、教育正成为一种新兴的知识产业。××公司也把“创立学习型企业，实现持续有效开展〞作为今后的一项战略任务。作为企业基层车间的一名员工，我们应全身心的投入到这项活动中去。经过前一段时间对学习型组织管理理论的学习，特别是听了张文玺老师创立学习型企业的知识讲座后，结合我们车间开展这项活动的现状。我们认为，在基层车间应以“终身学习〞和“心灵变革〞为活动的两个主要内容。 终身学习车间完成生产任务的关键 近年来，××公司的改革不断深入。×××在经历了原化二化三重组、协议解除劳动合同、机关基层竞聘的洗礼后，组织结构、分配形式等都发生了很大的变化。我们每一个人都无法回避的事实是：现在的时代已经是一个变动的时代，变化即未来。不能应对变化的企业，一定会被“淘汰出局〞。而不能应对变化的个人，也自然会被时代甩到后头。时代在变化，时机也在变化。美国人提出了两个名词：一个叫“公司重整〞，一个叫“个人时速〞。普遍的一个共识是：个人应对变化的反响速度和能力，将决定他在未来的命运。无论是“公司重整〞，还是“个人时速〞，唯一的方法只能是学习。 在这种大环境下，组织职工的终身学习，提高整体技术业务素质就是基层车间的一项长期而重要的任务。电气车间共有职工72人，根本状况是：大专以上学历17人，占职工总数的23.6%。高中及初中以下学历者55人。专业技术干部15人，工程师以上职称4人仅占车间职工总数的5%；高级工及技师14人，占工人总数的19%，1988－2023年到车间的17名大学生流失了16名。现在生产一线的大学生技术员仅有4人，而且都是2023年以后到的车间，工作经验相对欠缺。这种技术力量与车间担负的为三套装置安全供电和设备维护任务相比已经显得力不从心，而且，也确实有影响工作的情况发生。分析了车间的现状后，我们认为，为完成安全供电和设备维护的两大任务，提高现有职工的业务技术素质是当前的首要工作，也是我们车间存在的根底。因此，我们提出加快建设两个骨干队伍的设想： 1、以大学生为主的技术员骨干队伍 近几年来，高科技产品以微处理器为核心的数字电表和综合保护控制器等新技术新设备广泛用于电力和传动控制系统，使电力和控制系统故障率大幅度降低，继电保护动作迅速、精确，能够全面提供电力系统和电气传动系统的暂态和稳态物理量，实现了系统分析由过去的定性、抽象向定量、直观的转变，极大的提高了供电和电气传动的质量。这些设备技术含量高，设备的调试、校验、故障排除大局部是键盘操作，一般工人很难掌握，这局部的工作应当由大学生技术员承当。他们经过高校学习，接受了系统的理论培训，拥有最前沿的科学知识，接受新东西快，富于开拓进取和迎接挑战的精神。所以，他们有信心有能力也有兴趣接受并完成这些工作。 但是，这支骨干队伍的稳定性相对较差、流动性大。由于改革的不断深入，社会结构的多元化，分配形式的多样化，分配到我车间的16位大学生根本上都重复了这样的路：第一年实习，第二年熟悉环境，第三年熟悉工作，第四年独立工作，第五年独当一面，第六年效劳合同期满流失进城。于是就有了“我们是外企的培训基地〞之说。这样的抱怨现在已经没有任何实际意义，人才流动的大环境已经形成，靠感情留人、事业留人也没有多大的效果。我们只能面对现实，采取积极的应对措施。 为此，我们把培养大学生技术员的时间压缩，提前给他们压担子，使他们在参加工作的第二年第三年就能独当一面。这样，到第六年有的人产生离开的想法时，他们已经在车间当了三四年的顶梁柱。同时，我们要注重层次，重要岗位以相隔三年进厂的大学生做后备。前者刚走，后者已经过三年的实践锻炼能够迅速地顶上来。所以，大学生技术员的出走对我们的冲击不会太大。从某种意义上来说，频繁的大学生流动反而给我们带来了新鲜的空气，客观上也使新进厂的大学生感受到了学习压力。 2、工人技师骨干队伍 除了安全供电和维护自动化生产线以外，电气车间的另一项工作是传统的设备维修和安装。这些工作需要具有扎实的电气根底理论知识、很强的动手能力和丰富的实践经验的工人技师和高级工承当。目前，电气车间有工人技师2人。他们工作能力强，解决实际问题的水平很高，深得领导和职工们的信任。今年，我们要再培养3人，使车间工人技师到达5人。高级工到达16人。实现了这个目标，我们就形成了另一个骨干队伍。这支队伍相对稳定，不会有流失现象，是车间大检修、抢修大型设备所依靠的中坚骨干力量。 建设好这两支队伍，就形成了两个拳头，我们完成车间承当的生产任务就有了保证。 基于上述两个想法，联系到大学生刚到车间缺乏社会阅历、生活经验和实践锻炼，短时难以承当重任，普遍存在需适应环境，进一步充实、丰富自身，提高实际工作能力，以及工人需要学习新知识、新技术，熟悉新设备的问题。结合开展“创立学习型企业〞的活动，在保证生产的前提下，我们提出了以下学习方法和途径。 1、重视专业技术学习。新技术新设备在电气控制系统的应用日新月异，有一项研究说明：毕业7年后的大学生仅有四分之一的知识还用得上，用人制度的改革也流失了很大一局部有丰富实践经验的工人。所以，学习电气专业技术，把握新技术、新设备的性能尤为重要。目前在电力系统和传动系统广泛应用的综合保护、PLC和变频器都是核心局部，我们要求大学生技术员必须在两年内熟练掌握，做到“四懂四会〞。值班工人也要懂性能会操作。 2、在实践中学习，演绎推理，举一反三。电气运行维修是实践性很强的技术工种。技术干部和电工即使具有很高的电气理论水平，如果不能和实践有机的结合起来，终究干也不好这项工作。对这一点，刚到车间的大学生们深有体会。如何迅速迈过这个门槛，是大学生技术员成长的关键因素。在车间的技术学习和培训中，我们强调交流、总结。“三人行，必有我师〞，每解决一项技术难题，处理完一项生产故障，班组都要组织分析和讨论会，大家要谈想法、谈感受。技术员要建立工作笔记，记录每一项故障的现象、分析思路、处理过程，定期交流，在交流中提高实际工作水平；强调向他人学习，不分年龄、职称互相学习。“闻道有先后，术业有专攻〞，大学生要放下架子，勇于向工人师傅学习，感受他们丰富的工作经验。工人师傅也要不耻下问，向青年学生学习数字控制理论和自动化控制技术。从而到达互相提高的目的。 3、重视综合管理知识的学习。学习是一个宽泛的概念，属于广阔认知的范畴。车间领导和管理干部不仅要注重专业技术的学习，还应加强管理知识、人文知识、文学修养、高流通性方面的学习和锻炼。在我们这个现代化化工企业里，各个层次的管理者都应开放、包容、交流、沟通，无止境地吸收、消化与传播……这些特质里面有重要和深厚的内涵！它们都是“高流通性〞的标志，是在不断地学习与交流根底上实现的自我超越。我们提倡职工在八小时以外，休闲之余，多读几本书。特别提出一年至少读一本文学名著！ 读政治书，以养大气；读业务书，以养才华；读知识性书，以陶冶情操。 4、建立长效的学习机制。学习又是一个艰难缓慢的过程，不能奢想毕其功于一役。创立学习型企业，其实就是创造人才宝库。人才的珍贵在于他拥有的知识的珍贵，成才之道即学习之道。在一个知识爆炸的时代，没有一成不变的人才。只有拥有不断学习的心态和能力，才能使自己始终站在人才的行列中。在职业场上，比的不仅是现在的办事效率，还有将这种效率保持下去的能力。在一个“学习的年代〞，企业职工中谁的学习能力强、速度快，谁就会成为赢家。这已经在目前人事分配制度改革不断深化的过程中得到了体现。 一方面是车间要建立长效、可操作的学习制度，另一方面更重要的工作是培养车间职工学习的风气、学习的习惯。 假设不给自己设限，那么人生中就没有能限制你发挥的潘篱，大多数的人想改造世界，却罕有人想改变自己。 心灵变革走向未来的关键 自我超越、改善心智模式、系统思考的四大支柱是：学会认知、学会干事、学会做人和学会与人共处，即心灵变革。它和终身学习一样乃是人们走向未来的关键。终身学习，指适应职业生活的变化，对自身知识、能力的培养。心灵变革包括人格、知识和习性的继续塑造，以及评判能力和行为能力的继续塑造。 ××公司地域相对封闭，基层车间又因为专业性强的原因，人员流动不大，干部交流少，一个部门内10多年来都是老面孔。思维方式、心智模式多年来都已形成习惯，成为一个习惯的智障。其中最大的问题就是沟通技能的欠缺。在我们这样的大企业中，生产稳定运行需要调度工艺、技术多部门协调运作，需要机修、电气、仪表等车间的有机配合。所以，学习相互沟通至关重要。从其它方面来说，例如从写商业信函到领导找职工谈话，从开会到组织生产技术攻关，沟通无处不在。沟通能力，成了个人生存能力、开展能力的一个重要指标，也是制约×××生产稳定运行的关键因素。另外，还有车间领导思想僵化、不能剖析自身缺点、不能面对自己的错误。都在阻碍组织开展。彼得·圣吉在阐述如何创立学习型组织时，提出要克服“七个智障〞，这些观点给了我们很多有益的启发和思考。 1、解决车间领导层的问题。车间领导层是由带着集体挑战困境、组织职工完成生产任务的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。然而，由于种种原因，过去在不止一个车间的管理层出现了熟练的无能！领导者们把时间花在了争权夺利、互相猜忌上。班子成员互不信任，对外还要佯装一个团结和谐的外貌。在车间内部形成了一个一个的“小圈子〞，这些“小圈子〞根本和车间领导层的人数相同，圈子内部互相提携、拥戴，各为自己谋取利益。车间的工作涉及到不同的圈子成员时，就有不协调的情况发生，有的甚至公开抵抗别的领导安排的正常工作；有的职工把时间花在了忖度不同领导的心思上；有的职工原本没有要找靠山的想法。可是，在这种环境下，也要想方设法参加一个圈子。车间遇到了这样困窘的复杂问题，其实已经完全丧失了团队精神，更遑论这个集体能够挑战困境了。 今天我们知道这是因为管理层充满了许多擅于防止真正学习的人。所以，在车间的管理层要进行一场心灵变革，学习“人际沟通〞、“接纳与谅解〞。领导层要不断体会自我改善的方法。“从心做起〞明白生活、工作的意义；检视生命中的“智障〞，让车间充满生机。从心理上突破障碍，激发心灵潜力、调整建立积极心态、掌握沟通技巧、培养全面素质、团结一致共同塑造团队精神。 车间干部要加强自我修养，自觉的改变行为习惯和思维模式。在车间培养正气。只有这样才能赢得广阔职工的信任和尊重。 最重要也是最简单最容易做到的心理认知是：只有车间这个团队有了成绩，才有领导者个人的成绩。抛开集体，任何个人将一事无成！ 2、人的成长过程中，最大的限制往往是人心中的自我设限。最大的障碍其实是人心中的障碍。心理平衡是我们企业职工目前面临的重大心理问题。面对剧烈的岗位竞争、工作压力，面对差距日益加大的分配改革，许多职工一时跟不上形势，不理解，抵触情绪严重，甚至影响到工作。以至于产生这样的想法：只要能保住现在的工作就是万幸，不谈学习和开展。包括一些管理者，至今仍难适