2023年实践双优化的制度创新与评价.docx

实践双优化的制度创新与评价 “双优化〞是指优化领导人员个体素质，优化领导班子群体结构。 一、“双优化〞是国有企业深化改革、加快开展的关键和迫切需要 国有企业（包括国有控股企业）面临日趋剧烈的来自外商投资企业和民营企业的竞争。 企业间的竞争说到底是人才竞争，人才竞争关键是领导人员和领导班子建设。为了提高国有企业的竞争力，必须改革和加强国有企业领导人员和领导班子管理。 “双优化〞是改革和加强国有企业领导人员队伍和领导班子管理的总体思路。国有企业领导人员应当由与其肩负的重任相适应的高素质人才担任，这就必须优化领导人员个体素质。国有企业领导班子应当由企业开展所需的领导人才组成并形成强大合力，这就必须优化领导班子群体结构。 二、实现“双优化〞要立足于国有企业领导人员和领导班子管理制度创新 提出“改革和加强国有企业领导人员和领导班子管理〞，之所以把“改革〞放在“加强〞的前面，是因为只有“改革〞才能“加强〞。贯彻“三个代表〞重要思想，关键在于坚持与时俱进，与时俱进就要“改革〞，“改革〞就是创新。“双优化〞是改革的目标，要围绕“双优化〞来创新。 创新要注重制度创新，因为制度层面的创新才是有实质意义的创新。国有企业领导人员队伍和领导班子管理制度创新，要做到“三个结合〞——党管干部和董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权结合，组织考察推荐和引入市场机制结合，管资产和管人、管事结合，要形成与现代企业制度相适应的育人、选人、用人新机制。 “双优化〞应当是一个系统工程，是一个循环开展的过程。要把握好“工程〞的设计、实施、评估和再设计、再实施、再评估等根本环节。 三、制定科学的国有企业领导人员素质评价标准 正确处理共性与个性的关系。共性是指各类领导干部（包括企业领导人员）都应当具备的素质。对此，有一些很好的归纳。如党章对党的干部提出的六点根本要求，如“革命化、年轻化、知识化、专业化〞和“德才兼备〞的要求，如“靠得住、有本领〞和“想干事、能干事、能干成大事〞的要求等等。共性又是指在一个相对长的历史时期、历史阶段领导干部（包括企业领导人员）应当具备的素质，如社会主义初级阶段领导干部（包括企业领导人员）应当具备的素质。个性是指企业领导人员应当具备的特殊素质，并且是指在企业所处的某一特定阶段企业领导人员应当具备的特殊素质。 现阶段国有企业领导人员应当具备的主要素质特征，可以为以下归纳六点。一是敬业精神和学习意识。以提高企业的市场竞争力、使国有资产保值增值为己任，把终身学习作为高效工作和文明生活的组成局部；二是决策和决策执行能力。能在及时、准确地掌握市场信息（包括现状和趋势）的根底上，作出正确判断，果断决策，有效执行；三是人力资源管理水平。能通过体制、机制创新和思想政治工作把人才凝聚起来，使各类人才（尤其是核心人才）和广阔员工的主动性积极性创造性比较充分地发挥出来；四是熟悉主管业务。跟踪并掌握主管业务的前沿知识；五是务实态度和艰苦奋斗作风。能从中国国情出发，合理地把握事物的“度〞，历史地看待和解决问题，不畏艰难，坚韧不拔；六是健康的体魄和良好的心理素质。 四、完善国有企业领导人员培养机制（育人机制） 领导人员培养是优化领导人员个体素质的基石。要根据优化国有企业领导人员素质的要求，运用行之有效的方式，有针对性地进行培养。 培养内容上，应当突出重点。以下四点相当重要。一是科学理论（马列主义、毛泽东思想、邓小平理论特别是“三个代表〞重要思想）、党的路线方针政策和法律法规，解决政治方向问题；二是进步的人生哲学（以马克思主义世界观、人生观、价值观和权力关、地位观、利益关为主，借鉴古今中外先进思想），解决工作动力和工作作风问题；三是经营管理知识（特别是领导科学），解决工作能力和工作方法问题；四是本企业的企业文化，解决工作的适应性和创造性问题。 培养方式上，应当遵循理论联系实际的原那么和企业主要领导亲自动手原那么。 理论联系实际原那么要表达在日常教育、结合考核的教育、集中培训、引导自学、轮岗锻炼和考察活动等重要环节。（１）日常教育。可定期（如每月一次）开展以课题研讨为主要形式的党委中心组学习；注重教育向各类工作会议的自然渗透；实行党风廉政建设的诫勉谈话制度。（２）结合考核的教育。可定期（如每年一次）以考核情况为根本依据，开展领导人员素质讲评（带有共性的教育）；以考核结果反响为主要内容，开展个别谈心（突出个性的教育）。（３）集中培训。应当建立分类培训体系，运用案例教育法（真正意义上的案例教育，不是一般的举例）和互动教育法（教员和学员平等开展问题研讨），开展专题调研；整合公司内部培训资源（保存并强化公司独特局部，弱化并进而退出社会通用局部），充分运用国内外社会培训资源。（４）引导自学。应当引导领导人员树立“自我人文关爱〞意识和“开发人力资源首先是开发自己〞的理念（与企业开展战略管理结合起来的“个人开展战略管理〞的理念）；带头创立学习型企业；开展述学（结合每次年度考核、任期考核和民主生活会进行）。（５）轮岗锻炼。可结合实行任期制、交流制进行；有方案地组织挂职锻炼。（６）考察活动。明确目的，选择好考察点，做好充分准备（主要是提问准备），有效地开展考察活动。 企业党政主要领导要把足够精力用于所管辖的企业领导人员的培养上。应当亲自主持领导人员培养方案的制定，亲自主持重要的教育培训活动，亲自与下级主要领导人员谈心，亲自指导本企业重要培训教材的编审，亲自讲授重要课程。 五、完善国有企业领导人员选拔机制（选人机制） 完善组织考察推荐。考察应当力求做到真实性、科学性和时代性。要建设一支公正正派、了解企业开展战略和用人需求，并具有识人眼光的组织人事干部队伍。要按照扩大民主的原那么，完善考察推荐制度，严格执行民主程序。要把重视群众公认和鼓励负责、鼓励创新有机结合起来，既要看推荐得票率又不简单地以票取人（在国有企业转制过程中把握这一点尤为重要）。应当注重对被考察对象真实业绩的考察，不仅要看数据，更要看被考察对象在解决重点、难点问题中的作用。要掌握被考察对象的特点，防止考察材料“千人一面〞。 引入市场机制。引入市场机制是扩大视野、营造公正用人环境、优化人才配置的一条必由之路，应当积极引入，把企业内外、体制内外、国内外的优秀企业经营管理人才吸引到国有企业的领导岗位上。市场机制引入到什么程度，取决于人才市场上职业经理人队伍的成熟程度。职业经理人队伍的发育成熟是一个历史过程。我国社会主义市场经济开展成熟将是一个比较长的历史过程，这决定了我国职业经理人队伍的发育成熟必然也是一个比较长的历史过程。在这个历史过程中，企业领导人员通过市场配置产生，只能由少到多，逐步增加。在这个历史过程中，企业（特别是集团公司）可以模拟市场机制，建立内部人才市场，积极推进内部竞争上岗。 借鉴“猎头公司〞选人方法。企业（特别是大型企业）高层领导人员一般并不进入一般的人才市场，而进入“猎头公司〞视野。集团公司组织人事部门可以探索运用“猎头公司〞的一些选人方法，如：同视野中的对象保持经常接触，参与对象的重要活动，动态了解对象情况。大型国有企业主要领导人员可能更多地使用组织配置方法（包括企业内部提拔和企业相互间交流）。 推进双向选择。应当尽可能做到组织需要与个人愿望相结合。要建立个人任职愿望档案，每个领导人员可根据本人愿望的强烈程度，提出Ａ、Ｂ、Ｃ三档任职愿望。公司实行竞聘上岗时，应认真考虑领导人员本人愿望，优先满足Ａ、Ｂ档次，不安排Ａ、Ｂ、Ｃ档以外的职务。 六、完善国有企业领导人员使用机制（用人机制） 坚持党管干部原那么，改进党管干部方法。怎么表达党管干部原那么。主要的表达在两个方面：一是党委管用人标准、用人制度、用人程序；二是所有领导人员和后备人员的任免经过党委集体讨论。为了有效地实行党管干部原那么，权责可以适当下放。如上级公司党委重点讨论下级公司正职（董事长、总经理、党委书记，适时总经理也可以下放），管好管住“关键的少数〞；下级公司行政领导职务讨论实行两级党委责任制（适时可实行同级党委责任制），总经理由上级党委负责（适时由同级党委负责），副总经理由同级党委负责；同级党委适时根据需要认定近期可进入副总经理岗位的假设干人选（包括本企业人选、上级组织人事部门推荐人选和社会或集团公司内招聘人选）；上级党委监控，行使失察纠正和责任追究权。 落实董事会依法选择经营管理者。总经理人选应当由董事长提名，经同级党委和上级党委讨论通过后（适时经同级党委讨论通过即可），向董事会推荐，由董事会讨论决定。副总经理人选经同级党委讨论通过后，由总经理向董事会推荐，由董事会讨论决定；不设董事会的国有独资公司，可由上级公司董事会代行职权。 落实经营管理者依法行使用人权。党委讨论行政领导人员任免前，组织人事部长应当仔细听取总经理和分管副总经理意见，党委书记应当与总经理进行深入沟通，取得共识后再上会。副总经理可由总经理在党委认定的假设干名副总经理人选中提名。 实行任前公示制和上岗试用制。所有领导人员任命前都应当公示，无影响使用的意见再正式试用。所有领导人员上岗后都应当试用（半年到一年），试用合格后再正式任用。 实行任期制和契约化管理。产权代表的任期一般可规定为三年，高级管理人员的任期可由董事会确定（不超过本届董事会任期）。应当以签订业绩合同的方式，明确领导人员的任期目标、考核方法、薪酬、违约责任等。 建立退出机制。建立退出机制的目的，是力求从根本上解决国有企业领导人员能上不能下问题。退出，包括需要退出（按领导班子结构优化标准需要退出），竞争退出（竞聘中下来，选举中落选），期满退出（任期满不再聘用），自然退出（到了规定的离职年龄退出，因身体原因退出），主动退出（本人辞职），考核不合格退出（充。。咎辞职），受组织处理退出（免除领导职务）和受重处分退出（撤销领导职务）等等。 七、完善国有企业领导人员鼓励机制和制约机制 完善鼓励机制。对国有企业领导人员的鼓励要到达足够的力度。要把领导人员物质利益和价值实现与企业开展紧紧联系在一起，建立育得出、引得进、留得住、用得好一流领导人员的机制。物质鼓励要和精神鼓励相结合，以物质鼓励为根底。领导人员薪酬要有市场竞争力，主要可由岗位薪和绩效薪构成，重点放在绩效薪。局部绩效薪可延期兑现或采用期股、期权等方式。对业绩突出者，在绩效薪的根底上，可奖励一定份额的企业股权。国有企业领导人员的薪酬管理，要把握好“适度〞。所谓“适度〞，一是比照市场价格，领导人员的薪酬低于市场价格吸引不了一流人才；二是从企业实际出发，领导人员的薪酬过高不利于调动广阔员工的积极性并且不利于降低企业本钱。在重视物质鼓励的同时，要重视精神鼓励。 完善制约机制。要完善领导体制，完善现代企业制度的法人治理结构。建立总经理向董事会述职制度。发挥监事会作用。要完善监督制度。抓住扩大民主这个关键，完善党内监督、行政监督、财务监督、审计监督、群众监督、舆论监督制度。要坚持领导班子民主生活会制度，提高民主生活会质量。 完善考核机制。鼓励与制约，都与考核有密切关系。同前述考察一样，考核要真实，突出业绩，考核企业主要经济效益指标，突出领导人员个人在“解决问题〞方面的实际工作业绩。 八、制定科学的国有企业领导班子结构评价标准 准确把握国有企业领导班子结构评价标准要素。应包括五个要素。一是职数标准。应当力求精简。二是年龄结构标准。应当是有量化要求的梯次结构，两头（４０岁以下和５０岁以上）小，中间大。三是专业结构标准。应当根据企业生产经营和根本建设以及改革、稳定任务的实际来确定。四是气质（风格、性格）结构标准。应当按照有利于形成合力的原那么来确定。五是有