2023年大型国企度人力资源发展规划.docx

天道酬勤 大型国企年度人力资源开展规划 　 WORD格式 　专业资料整理 　大型国企年度人力资源开展规划 　实施人力资源开发战略， 努力建设一支精干的高素质的人力资源队伍， 　是我公司一项重要的战略举措。 　人力资源规划是人力资源管理活动的起点和依据， 　也是各项人力资源管理活动的纽带。本规划以我公司开展战略为指导，总结了 　2003-2022 年的人力资源管理经验，全面核 　查现有人力资源现状， 分析公司内人力资源环境， 　以预测我公司对人才的未来供需为切入点， 　对人才流动、人才梯队建设、人力资本控制、培训开发、薪酬与福利等方面进行规划。 　一、人力资源规划目标 　围绕人才培养、吸引、使用三个环节，以机制创新为动力，以人才结构调整为主线，以高层 　次和急需人才培养为重点， 　以为我公司开展和为员工效劳为目的， 　深化人力资源管理制度改 　革，加大人力资源开发力度，提升人力资源竞争力，完善人力资源开发与管理体系，促进人 　力资源管理水平提升。到 2023 年底，员工〔包括各类人员〕总量控制在 　900 人以内，其中 　本科以上人才占 70%，研究生及以上学历人才达 　10%， 100-200 名业务骨干。 　 ...|||||... 〔一〕为实现我公司开展战略提供人力支持。 　满足我公司在迅速开展过程中对中高级人才的需求； 减轻我公司在关键岗位、 关键时期对外部招聘的依赖性， 　确保组织在生存开展过程中 　对人才的需求。...|||||... 〔二〕 控制人力资源本钱。 　 在预测未来组织开展的条件下， 　有方案地逐步调整人才的分布状 　况，把人力资源本钱控制在合理的支付范围内。 　...|||||... 〔三〕提高人力资源管理效率。标准工作程序，提高人力资源管理工作方案性，提高办事效率。 〔四〕激发全体员工的活力。 引导员工职业生涯设计和开展， 让员工对未来充满信心和希望， 　与组织共同开展，为有远大志向的优秀员工提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。 　...|||||... 〔五〕为组织管理提供依据。为组织的招募、晋升、培训、人才调整以及人力资源本钱的控 　制等活动，提供准确的信息和依据。 　...|||||... 　二、我公司人力资源现状分析 　随着我公司的稳步快速开展，采取了一系列的人力资源管理举措，稳定队伍，培养人才，留 　住人才， 初步形成了一支素质较好、 　层次较高的人才队伍， 根本满足了我公司目前的人力资 　源需求。...|||||... 〔一〕人才构成情况： 　全公司人员分为公司化管理人员、公司临聘人员、临时人员，共有员工 　800 人，公司化管理 　人员 220 人，占 28.2%，公司临聘人员 580 人，占 71.8%。〔 2022 年 12 月统计数据〕 ...|||||... 〔二〕人才总量增长情况： 　...|||||... 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　随着我公司业务快速开展，人才数量不断增加，截至 　2022 　年 1 月我人员总量达 　600 人，在 　2022 年 1 月至 2022 年 12 月这 12 个月期间增加 　25%，人数增加的主要原因是： 　对各部门临 　时人才使用数量没有严格限制。 　...|||||... 〔三〕学历构成情况： 　研究生及以上学历占 　8%，，本科学历占 50%，，大专学历占 　35%，中专及以下学历占 7%。 　其中本科及以上学历人才占 　57.6%，人才整体学历水平偏低。 　...|||||... 〔四〕年龄构成情况： 　全公司 35 岁以下人员占 71%， 36-40 岁人员占 9%， 41-50 岁人员占 13%，51-60 岁人员占 　6%， 60 岁人才 1%。平均年龄较低，整体人员年龄结构较合理。 　...|||||... 　三、我公司人力资源建设面临的挑战 〔一〕人才结构不合理 　人才素质参差不齐， 一般性人才相对过剩， 高级技术人才、 高级管理人才和高层次复合型人才严重短缺。 　员工整体学历水平、 职称水平较低， 员工素质和结构不能适应公司开展的需要， 　还需进一步优化人才结构，提升人才整体素质水平。 〔二〕核心岗位人才培养和储藏缺乏 　全公司人才培养和使用缺乏系统性，没有形成合理的人才梯队，核心岗位人才储藏缺乏， 〔三〕人才招募流程尚需进一步完善 　全公司人才招聘缺乏统一标准程序， 人才退出机制不完善。 　对临时人员的招聘和管理不标准，未能实行统一规划、统一管理。人才选聘渠道相对不稳定，未能建立稳定的人才渠道。人才 　招募素质测评手段不够完善。 ...|||||... 〔四〕员工培训体系不完善 　培训的力度和广度还不够， 缺乏统一的人力资源培训规划， 培训投入较少。 　贴紧业务开展需 　要、能够为业务提供有效辅助的人才培训开发体系尚未形成。 ...|||||... 〔五〕人才根底数据不全 　由于根底数据不全， 为人才统计分析带来困难， 如无法计算离职率是多少， 影响人力资源管理决策。 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　四、 人力资源开展规划 〔一〕强化人力资源管理理念 　1、构建全员参与人力资源管理模式。建立由公司领导、公司级管理人员、人力资源部、各 　部门管理人员及普通员工五位一体的科学分工又相互协作的全员、 全方位的人力资源管理模 　式。员工可以通过座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、培训等方面的建议和修正，不断完善工作流程和管理制度，表达管理的公平、公正、透明和持续改良的原那么。每年召开 1-2 次不同类别人员座谈会，听取他们对人力资源管理的意见，畅通员工沟通渠道。 　...|||||... 　2、坚持人本理念。人才是一切物质和精神财富的创造者，是组织开展振兴的力量源泉。我公司的一切管理活动，一切管理行为都以人为中心，坚持从简单出发，删繁就简，为员工搭 　建成功的阶梯和创业的舞公司，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 ...|||||... 〔二〕推进人力资源配置科学化 　1、实行人才总量控制 　科学设定工作岗位，严格按照核定岗位数量进行人才总量控制〔包括临时人员在内〕 　，确保 　人才总量增长速度不得超过业务开展速度。 　一般岗位原那么上不增加编制， 　人才招募侧重满足 　核心岗位人才需要。 　...|||||... 标准人才编制增加管理机制， 　推行岗位工作量核算方法， 根据各岗位核定的工作量， 　确定各 　个岗位的定员人数。采用以“工作日写实〞为根底依据，对岗位操作现场进行实地观察、记 　录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准 　是：工时利用率在 　80%以上，岗位根本满负荷，应该维持现有工作负荷； 　50%— 80%，应该 　增加工作职责和工作内容； 50%以下，应该考虑撤消或是缩减人才。对特殊的一些岗位，如 　特殊专业技术人才和中级管理人才等应做专门处理。 　...|||||... 　2、确保核心岗位人才供应 　在总量控制的前提下，需要加大中高级人才储藏，培养核心岗位管理人才、技术人才，同时 　从现有普通人才中培养选拔核心岗位人才后备人才， 　形成有效的人才梯队。 　确定核心岗位主 　要从三个方面考虑： 战略举措实施过程中的核心岗位； 　本公司特有的特种专业的技术人才或 　经营管理人才；需要通过较长时间〔 　1 年以上〕的培养才能完全胜任工作的岗位。逐步建立 　核心岗位人才储藏机制，实现核心岗位人才数量：后备人才培养数量＝ 　1： 1。 　...|||||... 　根据业务开展和岗位空缺情况， 　建立系统的人才需求统计和人才储藏机制， 　制订年度人才引 　进方案， 保证空缺岗位能及时补充、 　不断注入新鲜血液及局部关键岗位的人才储藏。 　通过各 　种渠道与方法， 获得外部优秀人才的联系方式， 　建立优秀人才储藏库。 　 注意平时与电视行业 　人才的接触， 建立行业内的人际关系网， 　并保持长期联系， 当公司有职位空缺时即可联系合 　适人才。 　对暂未参加的优秀人才定期回访。 　与对口院校建立人才合作联盟， 　建立稳定的人才 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　...|||||... 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　招聘基地。 　...|||||... 　3、推行竞争上岗和末位淘汰机制 　在保证核心人才队伍根本稳定的前提下， 　继续推行人员竞争上岗制度， 建立人才考核末位淘 　汰机制，对于一些不能到达公司要求的人才要有方案的放弃。 　...|||||... 〔三〕做好人才梯队建设 　各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察， 　确定出各部门的人才梯队的初步候选人。 　通 　过素质测评和综合考察， 选定候选人名单。 　针对不同候选人的短处为他们量身定做培养方案， 　并对梯队建设候选人实行动态管理，定期进行人员更替。 　...|||||... 〔四〕建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制 　根据德才兼备的原那么， 从标准职位分类与职业标准入手， 　建立以业绩为依据， 由品德、 知识、 　能力等要素构成的各类人才评价指标体系。 　建立关键岗位胜任能力素质模型， 　形成结构化面 　试提纲，引进必要的测评手段以保证某些难以通过面试来评价的素质要求。 　...|||||... 〔五〕加大人力资源开发力度 　1、通过人才更替不断优化人才结构 　以满足现阶段急需的中高级人才为主要任务， 适时引进中高级人才， 新招聘人才原那么上要具 　有本科〔包括本科〕以上学历。 ...|||||... 　完善招聘渠道，标准招聘流程。建立一批人才招聘基地，畅通人力资源需求信息发布渠道，实行专家推荐、校园招聘、网络招聘、公开招募等多种人才选聘渠道。提高人才选拔招募标准，进一步标准招聘流程程，编写面试题库，通过对应聘人才的道德品质、根本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。新进人员要通过面试、笔试等考评工程。试用期进行每月一次考核、面谈，了解实习、试用的效果， 　交流个人对公司及工作的看法， 通过试用部门领导和相关人才的鉴定考核， 在三至六个月内 　做出一个初步评定， 不合格的予以淘汰， 保证引进人才符合职位要求和公司整体开展方向。 　...|||||... 　2、完善员工培训体系 〔 l 〕 建立全员培训制度 　在人力资源部统一指导下， 以部门组织为主， 标准培训内容和流程， 对部门和个人培训要逐步纳入考核体系。 　逐步建立公司培训、 部门培训与个人学习相结合等多种方式相结合的培训体系，尝试建立培训积分制，将培训成绩与绩效考核、薪酬调整以及晋升调配挂钩，形成竞 　争压力， 建立学习型组织。 除上级单位有培训要求的员工外， 一般员工每年累计培训不少于 　100 学时。 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 　...|||||... 　...|||||... 　大型国企 年度人 力资源 开展规 划 〔 2〕加强岗前培训 　对新进员工进行教育公司概况、开展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟 　通机制等知识， 培训由人力资源部和所在部门联合实施， 　不能因业务急就简略行事， 要使每 　个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守电视公司各项规定，为 　以后开展工作奠定根底。 　...|||||... 〔 3〕加强中层管理人才培训 　通过公司外培训、 公司内培训等方式切实提高中层管理人才的管理理念、 　管理技巧、 鼓励方 　法和业务