2023年信息化规划方案.docx

信息化规划方案 一、工程背景某大型集团公司（以下简称“集团〞）自上世纪90年代中期改制以来，励精图治，创新开展，在做强主业的根底上，呈现出相关多元开展的强劲态势，核心竞争能力不断增强，被国家发改委确定为重点培育开展的大型能源基地之一。经过近2023年来的迅猛开展，该集团公司在传统领域形成了a、b、c三个支柱产业，在高新技术领域形成了化工、制药、it三个支柱产业。集团几年前提出了a、b、c产业链开展的战略，依托资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实现利润的内部转化。目前处在高速开展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配。如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同。如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力。如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放。如何实现集团下信息资源的标准化、标准化与共享，同时支持各个层面的快速决策……信息化是构建集团标准管理平台的必由之路。虽然企业在2023多年前就开始进行信息化建设，但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因，其成效并不乐观。因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架企业未来的信息系统整体架构，并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计;提出企业信息化管理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路;制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指导企业的信息化建设。 二、工程定义该集团的信息化规划工程包括信息化规划与信息化选型咨询两局部，本文只对信息化规划局部予以介绍。信息化规划的主要目标在于通过对企业进行广泛的业务与信息化现状调研，分析企业信息化存在的问题，充分挖掘、归纳企业的信息化需求，并站在企业开展的长期战略的高度，构建企业的信息化蓝图，规划主要的信息系统功能，设计企业信息化管理体系，并对未来信息化建设的投资与进度做出安排。按照规划的主体划分，规划的范围包括集团公司，以及集团公司下a、b、c三个行业主要的控股子公司。同时从集团的角度兼顾集团各辅业子公司。 三、工程思路与过程1、工程思路企业信息化不单纯是信息化本身的问题，它同时是一个业务运营模式和管理的问题。在该集团的信息化规划工程中，中华-博略咨询很好的融合了这一点。并且从企业战略、管理与信息化之间的内在关系来论证信息化对管理变革的推动、支撑（如图1）。企业的信息化规划应符合企业战略开展的长远要求，适应企业管理现状与未来管理变革、流程优化的要求，从而保证企业信息化建设的科学性、可行性、先进性与前瞻性，以及与企业战略、运营管理的有机统一。 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反响能力;能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下到达最正确利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。今年3月份以来公司开始实施的k3-erp系统，基于sqlserver数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购置了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与erp系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件nc系统与集团总部对接，目前用于财务根本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题信息化应用总体水平较低，虽然以k3erp为信息处理中心，但尚未建立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。局部员工尚备有自己的手工台账。存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完全搭建和利用起来。信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、维护、升级的信息技术队伍，根本网络设施维护依赖于厂商支持缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的标准不够。 上一篇：院内感染会议记录下一篇：没有了 第4页 共4页