2023年企业文化建设纵深企业文化怎样落地？.docx

企业文化建设纵深企业文化怎样落地？ 如何把挂在墙上、说在嘴上的标语、口号变成不折不扣的真实行动？这是困扰很多企业的实际问题。良好的企业文化首先得适应企业的竞争环境，能够渗透到员工的行为中去。 相对国有企业，良好的企业文化还有着一层特殊的意义，那就是把灵魂找回来，驱除掉那种疲软的人气和松散的状态。 问及中国“动力大王〞、玉柴集团总裁王建明有什么方法能将企业的愿景转变成相应的企业行动，王建明不假思考地说：“靠企业文化。〞 “也可以叫‘铸魂’吧！企业文化其实是企业最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常规，唯独‘铸魂’是不同的，这不是科班里能造就的。〞 是企业，就都有文化。要塑造一个良好的企业文化，说着不简洁，做起来就更难。王建明一句“铸魂〞，且“不是科班里能造就的〞，道出了一个企业的文化得以成型的奇特所在：企业要培育的是主流文化。要让主流文化落地生根，要把挂在墙上、说在嘴上的标语口号变成不折不扣的行动，就不能照本宣科，而必需是每一个企业所独有的，同时也确定是符合企业自身运行轨迹的。 被“激〞出来的成长 广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。但它的前身—广西玉林柴油机厂，在世纪年月中期的改革年月里，由于生存在一个小商品经济活泼却远离大工业文明的偏远地带，人们的观念没有多大的触动。年，人的工厂，台柴油机的产量，一年下来实现利税万元，没有亏损，就已经是当时玉柴的“历史最高水平〞了。然而以这样的业绩，玉柴在国内同行中仍只排名第位。 当时企业的外部环境又怎么样呢？年，我国政府开头提出“复关〞要求，中国不仅要改革，而且要开放。王建明特殊清楚：一旦“复关〞，将取消的关税疼惜，玉柴这样一个国有企业怎么能参与国际国内竞争？假设不行，工厂数万名员工和家属，数十万的亲属，以及配套厂家几十万的职工和家属，怎么生存？怨天尤人吗？那是无知！坐以待毙吗？那是无能！ 中国的改革开放，注定每一个国有企业都要走出一条极其艰苦的再创业道路，这个历史阶段也就给人们留下了一个记忆深刻的经典之词：“脱困！〞如何脱困？王建明确定地说：“恶性循环在每个企业初期都有，即使企业进展强大了，它内中的恶性循环还会存在。要打破这个东西，第一重要的就是要把自己现有的条件发挥出来，而且确定要超常发挥才行。很多国企就是由于做不到超常发挥，就脱不了困。至于债转股，那根本不是脱困的方法！〞 于是年，玉柴首先出炉了王建明称之为“灵魂〞的东西—玉柴的企业精神：“坚韧进取、刻意求实、竭诚效劳、致力文明〞。王建明认为：只有从现在起就有把企业推向全球范围优胜劣汰竞争之中的猛烈意识和行动，才可能超常发挥我们现有的一切。只有争取质量、速度、效益的三优势，才是玉柴唯一的出路。 企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。 也就是年，在厂长负责制的大环境下，王建明从副厂长上任厂长，和全部玉柴员工苦苦干了一年，竟然实现了台的生产规划，完成了玉柴历史上的一次大跳动。 当年底，玉柴“跳〞过了“在国内拿第一〞的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林〞。即使在今日，从外人看来，说这个话也未免太务虚，但是王建明作为企业最高经营者，懂得这实际上蕴含了一个很重要的问题：玉柴这个企业将来应当怎么做？ “比照国内同行，即使他们还在天上，我们还在地下，但我深信：只要有这个思路，我们就可以像志愿军一样战胜美国！〞 目标的选择，对企业将来价值的实现会有很大的影响。十多年的企业历炼和坚持运用定量分析统计决策论的王建明，特殊清楚这个目标的背景、根底、思路和模式，也知道只有这样做，惰性随身的国企才会被激发出特殊的能量。 永久的零起点 与此同时，伴随着目标追求，玉柴也就诞生了有名的危机哲学：零起点！后来年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，“我给他们答复了个字：人为本、争第一、零起点〞。 年玉柴突破台大关时，告诫自己“零起点〞；年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名最终跃居第一位时，照旧提“零起点〞；进入新世纪，×202x年玉柴已经有力量一个月生产万台发动机，还是告诫自己“零起点〞；当视质量为生命的玉柴实现了柴油机牢靠性形态目标到达万公里不出故障时，（是“零起点〞；到达万公里不出故障时，是“零起点〞；到达国际标准万公里不出故障时，还是“零起点〞，玉柴称之为“三级跳〞。于是，×202x年玉柴正式提出：年内，玉柴要打入国际前强，闯进半决赛！要想争第一，就永久是“零起点〞！ 永久零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的进展制造时机，为每一个层级的攀登制造条件。对员工外出学习，有些企业是这样生疏的：我送你去读书，或者让你拿了文凭，你还想争其次个时机？你简直是太不知足了！—这是一种赏赐观。玉柴要提倡的是“仆人观〞：员工在外面读书是很苦的，所以应当倒过来—企业应当感谢职工为了企业的利益、为了企业的明天，要从心底感谢职工，感谢那些情愿苦读的人。玉柴的用人方针是：敬重、疼惜、发挥、进展。对于玉柴今日有多少高学历、有作为的人被支配在重要的岗位上，或许不必列出一长串的数字来说明，倒是玉柴的旁观者有一句话很有意思：现在在玉柴，谁都比王建明强！ 全部企业都有自己的价值观，由于它是企业对自身经济活动价值的一种信念、倾向和主见，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量企业的行为或结果适当不适当、值与不值。企业价值观之所以处于企业文化的核心地位，也就在于它是企业做什么、不做什么和怎么去做的行为评价原那么，它掌控着企业的命运。 今日，王建明回味悠远地说了一句话：“企业的实践对理念的验证，不是一个太奇特的东西。〞后来的事实证明：一个企业眼光的远大、信念的坚决、脚步的踏实和用生命去投入的热忱，就来自于再明确不过的目标、再简洁不过的衡量标准和那个被视为宗教信仰般的价值取向。 塑造责任感的六项根本功 工业时代产生了一个最典型的管理制度：上班不能迟到。这一制度的消逝，是由流水线作业要求标准操作每一个环节而产生的。对于社会化大机器生产来说，它极为有用，也确实清楚具体。这一制度下长期教育的结果，就使得工人具有了农夫及其它阶层很难具备的一种文化素养：分散性和纪律性。 任何企业都不行能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，那么取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清楚明白、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。 “以人为本〞谁都在喊，但理解却大相径庭。而“玉柴版〞的人本思想是指敬重员工的主体利益。它体现在制度层面上，一个叫“人本方针〞，侧重的是育人、用人；一个叫“人本保障〞，侧重的是对责任的公正支配。具体就是：干部的“十字〞要求和干部的“六项根本功〞。 干部作风“十字〞提倡的是：民主、开朗、坚韧、竭诚、约束。王建明解释：企业不是政府，不是每天过组织生活的地方，所以“民主〞要摆在第一位。“开朗〞那么是有话就要说。不经意间，我们觉察王建明“漏掉〞了一个我们耳熟能详的口号专用词—“团结〞：“我多年来就公开反对讲‘团结’，少搞那一套，这两个字在确定环境下未必就是好事。我们提倡什么？‘竭诚’。认真要诚，说话要诚，用力要竭。‘约束’就是不该做的事情你不要做，在欲望面前要有约束。〞 “干部六项根本功〞，那么更具体地解决了各项制度在贯彻和操作中的一个症结问题：推诿责任。出了问题时，常人十有八九都会把责任往外推，这是人的劣根性。玉柴就用“干部六项根本功〞与企业机制结合起来，让责任不行逃遁。它要求干部做到： 要对职工说清楚要求，对应目标机制；要使绝大多数职工情愿到达要求，对应民主机制；要使每一个岗位的职工懂得如何到达要求，对应教育机制；使每一个岗位的职工能够到达要求，对应投入机制；使每一个岗位的职工必需到达要求，对应责任支配机制；集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求，对应反响机制。 当干部比照这六个根本要求检讨自己的工作时，谁能说自己在这六个方面都尽到责任了？谁又能把责任推出去？不会有任何企图躲避责任的人能够顺当通过这六大关卡。 经济学家艾丰曾高度评价“六项根本功〞：这是一个很简练而又很有操作性的链条：阐述清楚要求→情愿到达要求→学会实现要求→保证到达要求→监督到达要求→不断完善要求。一环环递进，一环环深化，末环与首环连接，形成良性循环。实在而又奇异，清楚而又深刻，好记而又好做。 是的，文化与制度不是对立的冲突体，制度是文化的外壳，文化是制度的内涵。 企业文化是源于实践而又超前于实践的概括，不断地实践、提炼、升华，生产者就会在生产活动中练就出新品质，造就出新的力量，造成新的交往方式、新的语言、新的观念。文化的教育有素，必定带来人的行为教育有素。