2023年建筑施工企业与全面预算管理.doc

建筑施工企业与全面预算管理 　1 绪论 　1.1　研究背景 　全面预算管理在中国的开展和运用始于工商企业，并在运用中得到了不断的推广和提升。根底工作越扎实、管理环境优越的企业在实施全面预算管理时，取得的经济效果就越显著。也就是说，实施全面预算管理需要扎实、良好的控制环境、严密的考评机制。所以建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了疑心，甚至有人对此予以了否认，原因在于这些人把全面预算管理这一优秀的管理手段与企业的管理环境对立起来，把两者当成了种子和土壤的关系，也就是说再好的种子没有适合它的土壤，种子也不会发芽[1]。但是我认为：其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念；其二，建筑施工企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件；其三，建立现代企业制度后，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未决的问题。 　1.2　研究目的和意义 　1.2.1　研究目的由于建筑施工企业的管理行为受市场、业主、工程质量、施工工期、施工条件等诸多因素的影响，出现了企业内部管理的不协调性。而实施全面预算管理除了传统上的生产预算外，还包括经营预算、财务预算、投资预算等涉及企业管理活动的各方面预算必须开展，加之全面预算管理具有所有管理活动的共有模式，能够改善建筑施工企业内部管理的相互协调。 　1.2.2　 　建筑施工企业是国民经济的支柱产业，并且在经济建设中扮演着极其重要的角色。建筑施工企业除了质量控制、安全控制、工程进度(工期)控制之外，最重要的一环就是本钱控制。而本钱控制方法很多，但是应用全面预算管理来进行本钱控制，在许多建筑施工企业尚未实施。该行业需引进先进的管理措施和方法，以提高整个行业的管理水平和经济效益。因此，研究如何将全面预算管理在建筑施工企业予以实施和应用具有广泛的推广价值。 　1.3　国内外研究现状 　1.3.1　国外研究现状 　1997年，美国国会公布了预算和会计法，此法对当时企业推行预算控制产生了极大影响。 　2023年麦金西在美国出版了系统论述预算控制的著作预算控制。到了20世纪90年代，情况发生了很大的改变。随着Barings Bank等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有一些公司意识到传统预算程序的负面作用。 　2023年以来，代理理论对预算管理研究的影响，代表了西方预算管理研究的一个重大转变。Weitzman(2023)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。 　Abernethy和Brownell(2023)运用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式和业绩之间的关系，观察会计师如何在构建和实施战略变化过程中作为学习机制发挥作用。 　1.3.2　国内研究现状 　刘晓〔2023〕从浅谈全面预算管理体系的建立提出设想，从而发挥全面预算管理的方案、控制、评价和鼓励作用，以实现企业战略目标。 　张华国、周志军〔2023〕在事业单位全面预算管理的研究中对目前我国事业单位在全面管理上所存在的两大问题进行分析 　沈平〔2023〕在加强企业全面预算管理的思考中对企业全面预算管理体系的建立与完善进行了研究。 　于铁龙、赵仁红〔2023〕从小议建筑施工企业全面预算管理的构成与建立 　提出了基于战略角度的企业全面预算管理体系的根本框架。 　孙国华〔2023〕在对加强企业全面预算管理的思考中完善预算业绩考评体系，对预算实施的过程和结果进行检查和总结。 　齐铁〔2023〕浅谈对建筑施工企业全面预算管理现状及缺乏对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和缺乏，接着针对这些缺乏提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系。 　1.4　研究内容与方法 　1.4.1　研究内容 　第一局部 主要对研究背景、研究方法、研究目的和意义、国内外研究现状做了概述和介绍。 　第二局部 介绍了全面预算管理的相关理论。该局部详细地介绍了全面预算管理的含义、特征以及根底理论等。 　第三局部 提出了建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析。该局部阐述了建筑施工企业的现状、实施全面预算管理存在的问题、成因及实施的必要性。 　第四局部 阐述了建筑施工企业实施全面预算管理体系的构建。这一局部是本文的核心内容和重点。主要以全面实施预算管理为轴心的建筑施工企业全面预算管理体系对企业的经营能力、人员素质、综合管理水平等都产生了积极而显著的效果，带来了良好的经济效益和社会效益。 　第五局部 保障建筑施工企业全面预算管理实施的对策。 　1.4.2　研究方法 　运用理论联系实际和文献检索法的方法对建筑施工企业的全面预算管理的一系列问题进行研究。在研究的过程中使用的文献检索法，分析问题产生的原因及影响。通过理论联系实际，以理论为依托和根据，结合建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题，提出相应的解决对策，希望研究的结果能对建筑施工企业在实施全面预算管理时起到帮助作用。 　2　全面预算管理的相关理论 　2.1　全面预算管理的内涵 　2.1.1　 　全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制全面销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、本钱预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行系统管理。 　2.1.2　全面预算管理的特征 　(1)全面预算管理是一种战略管理 　企业战略是指实现企业开展目标而制定的整体行动方案。战略管理是为了企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是企业实现整体经营目标的行动方案，因而全面预算管理属于管理导向性的战略[2]。预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上以及企业在不同生命周期阶段战略重点的差异上。 　(2)全面预算管理是一种目标管理 　目标管理是指企业根据经营或开展的需要而制定的一定时期内经营活动所要到达的目标。假设离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式，都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理财目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标为指导的预算，以预算支持目标的先进管理理念。 　2.2　全面预算管理的理论根底　 　2.2.1　 　全面预算管理是对企业生存开展相关的投资活动、经营活动和财务活动进行预算并加以控制的管理行为，是全员参与的企业管理，包含投资活动、经营活动和财务活动的全方位、全过程的一种整合性管理系统，具有全面的控制力和约束力[3]。全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　2.2.2　全面预算的绩效 　著名管理学教授Dav记otley认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理将企业预测和经营目标的设定、业务方案的编制、方案的执行和控制、业绩评价、反响情况及调整经营目标并与下一个周期的市场预测和经营目标设定连贯起来，形成一个相互影响且周而复始的闭环管理流程[4]。这对企业管理能力的提升、企业资源的合理整合、员工工作积极性的激发、企业经营风险的控制、收入的提升和本钱的节约发挥着不可替代的重要作用。 　3　建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析 　3.1　建筑施工企业全面预算管理的现状 　(1)企业的内部管控弱，执行力缺乏 　 建筑施工企业在内部管控方面的缺乏突显出来。企业建立了一些规章制度，但因缺乏有效的管理控制，有些制度不能很好的执行和贯彻，以致使企业领导不得不面对经营过程中所出现的“频繁救火〞现象。 　(2)管理高度集权，经营决策缺乏科学评议的过程 　 由于没有适宜的管理模式，在实施上没有发挥实质作用，企业仍是由一人说算，权力高度集中，经营决策缺乏科学评议的过程[5]。在企业规模小的时候，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底，许多基层部门都为参与过。 　(3)组织职能不清、岗位职责不明 　由于企业组织职能不清、岗位职责不明，使现有的制度不能得到始终如一的执行，并且造成企业内部相互推卸责任的现象时有发生，出现问题不知归罪于谁，出现成绩不知归功于谁。而职能不清又造成企业对特定人员的依赖性较大，往往不是按职责分配任务，而是根据个人喜好和习惯安排任务，导致了某些岗位的个人权力强于组织职能的状况出现。所以企业要开展，必须扭转这种局面，用科学的管理与制度支撑企业的永续开展，而建立以全面预算管理为轴心的全面预算管理体系那么是最正确选择。 　(4)目标管理体系不清、奖惩不明，没有良好的员工鼓励机制 　许多企业制定了企业的战略目标，但只是写在纸上而已，没有根据战略规划编制公司和各部门在经营过程中的年度运作方案和目标，所以更谈不上以方案的形式对企业资源进行合理配置，企业始终处于“走到哪儿算哪儿，打到哪算哪儿〞，哪里紧急就一哄而上的状态，几乎都在“救火〞，这种情况下绩效管理体系也就无法建立，从而导致企业只能过分依赖员工的道德品质、经验和素质。企业在对员工进行绩效考核时，根本上依靠老板的主观感觉，并以老板年终发红包的方式体现[6]。 　3.2　建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题 　3.2.1　全面预算管理认识不够全面 　全面预算是在财务收支预算根底上的延伸和开展，以至于很多人很多人都认为编制预算纯属是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的方案和措施。从全面预算管理的实践来看，预算在很多建筑施工企业只能流于形式。 　由于企业领导对企业的预算就不是很重视，往往财务部门〔或各业务部门〕轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情[7]。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性和科学性，导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。 　3.2.2　全面预算编制的方法不够科学 　目前，大局部的建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，预算编制方法不科学，程序不合理。往往是财务部门将往年的财务数据进行简单处理后，由企业领导召集各部门负责人召开年度预算会议，会上参照往年数据，由参会人确定来年的各项预算指标。企业的其他基层部门也并不参与预算的编制过程。 　预算编制是企业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。所以企业的预算编制直接影响到企业能否到达预算管理的目的。由于建筑施工企业没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，没有按照“两上两下〞程序和科学的方法编制。导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以到达，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有到达预算管理的目的。 　3.2.3　全面预算管理的控制体系不够健全 　预算部门作为建筑施工企业控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门，其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约;另外，在