“监理延伸服务”在医院项目建设监理过程中的探索.doc

【摘 要】 在实施医院监理业务过程中，为了更好地为做好监理工作，体现差异化服务和专业化水平，回归监理从业价值，五洲管理大胆进行监理管理模式的创新，在做好传统监理工作的同时，在时间跨度及服务内容向项目管理进行延伸，获得了政府主管部门及同行们的高度认可，同时也赢得了业主更高的满意度。 　　【关键词】医院建设 监理延伸服务 创新 服务模式 满意度 招标管理 设计管理 　　 　　一、工程监理概述 　　1、监理概述。我国自1988年开始，在建设领域实行了建设工程监理制度， 这是工程建设领域管理体制的重大改革。所谓建设工程监理，是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设实施的专业化监督管理。 　　2、传统监理工作内容。目前，监理工作在建设工程勘察、设计及保修阶段尚未形成系统、成熟的经验，需要通过实践进一步研究探索。国内强制推行的主要是施工阶段的监理，工作内容主要包含“三控”、“三管”、“一协调”，也就是建设实施阶段的质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织协调。 　　二、施工阶段监理存在的主要问题 　　1、监理工作没有延续性 　　监理没有参与前期设计及招标阶段的管理，不了解项目的前因后果。工程开工，监理人员马上进场，边干边熟悉情况，尤其对于一些规模大、技术复杂、影响因素多的项目，监理工作只能停留在表面，无法真正控制项目的质量、进度、投资目标以及确保使用功能的最终实现。监理所提供的服务与业主（项目）的需求有很大差距，以至于有了监理工作就是“旁站”的片面说法。 　　2、监理企业服务意识不强 　　传统监理企业与业主签订监理委托合同之后，就委派一个总监为首的监理团队到项目开展监理工作，监理工作的质量及监理合同履行全靠总监的能力来体现，也就是说合同签订的主体是监理企业，履行的主体是总监。 　　3、监理从业者素质有待提高 　　监理定位为高智能服务，就要求监理从业者必须是强技术、懂管理、善沟通的复合型人才。然而由于整个行业体制及就业环境等方面的原因，人才一直是阻碍监理行业发展最大的瓶颈。 　　三、医院项目的特点及业主的服务需求 　　1、医院项目特点 　　医院建筑是民用建筑中最复杂的公共建筑，规模大、投资高、系统及功能复杂。要管理好一个医院建设项目，除了具备常规的建筑工程相关技术外，还需要具备系统的项目管理知识和相关的医疗行业技术。 　　 2、业主的服务需求 　　业主方的项目管理在整个项目推进过程中具有核心的地位，但业主方由于长期体制等方面的因素，基建办的技术力量配置一般比较薄弱，且缺少系统的整合能力。一方面，医院建设从立项、设计、招标、实施、移交等各个环节，都对建设管理者有较高的要求，为了实现各项管理目标，管理者必须熟悉基本建设程序，还应具备设计管理、招标管理、投资管理、施工管理、文档管理以及编制各类规划、计划的能力。另一方面，医院项目各个协作方（设计、勘察、招标代理、造价咨询、监理、施工、主管部门等）彼此分散、不整合、不系统，整个医院建设过程中协调工作量是巨大的，业主日常性事务过多，无法集中精力对重大事项进行研究和决策。因此，医院建设单位对上述各专业化的管理需求是客观存在的。 　　四、五洲管理“监理延伸服务”模式 　　五洲管理从成立的那天起就定位为“建筑服务企业”，作为建筑服务企业，在监理工作中，以业主为中心，提供廉洁、专业、高效的差异化服务，获得业主很高的满意度。五洲管理在传统监理的基础上大胆进行创新，下面就“监理延伸服务”模式作如下介绍。 　　1、从时间跨度和服务内容两方面进行延伸服务 　　服务期限延伸。打破现场开工后监理才进场的陈规，针对不同项目及业主的需求，从项目决策、设计与计划阶段就可以介入；同时，医院项目由于功能、系统复杂，竣工后至投入使用还有大量的工作，监理可以在培训、移交等方面配合业主开展工作。因此，监理可以在整个医院建筑从立项到移交培训都可以发挥更大的作用。 　　服务内容延伸。传统监理的服务内容为施工现场“三控、三管、一协调”的微观管理，五洲管理依靠“全资质、综合性”的优势，监理服务内容可以向前期报批、设计管理、招标管理、投资管理、医院机电设备管理、文档信息管理各方面进行延伸。 　　2、成立浙江五洲医院建设管理有限公司 　　2011年初，五洲管理率先成立了国内首家医院建设管理公司，设立了医院项目管理办公室，走医院建设专业化道路，为五洲医院监理延伸服务提供技术支撑。总公司在资源上进行倾斜，配置了专门为医院建设服务的功能策划师、设计管理师、招标管理师、投资管理师、机电安装工程师等，医院管理办在研究医院建设管理的同时，对各个医院项目建设进行专业技术支持、指导、监控。通过三十多个医院建设的管理，发挥项目群管理优势，总结了许多“成功经验”和“失败教训”，收集了大量的数据库，同时建立以长期从事医疗建设领域专家组成的专家库，为打造中国医院建设管理第一品牌打下坚实基础。 　　3、夯实监理从业人员专业水平 　　针对整个行业监理人员素质普遍低下的情况，五洲管理高度重视学习培训工作，把学习五洲纳入企业文化的高度。实行先培训后上岗制度，先学后做制度、满意度调查制度、内部岗位认证制度。公司在组织学习培训的同时，强化对监理项目部的考核，考核结果与岗位、薪酬挂钩。五洲管理通过大量的培训考核，逐渐打造了一批桩基、测量、安装、结构、装饰等专业化监理小组，实现了专业的进一步细分。 　　4、尝试“小前端、大后台”的生产管理模式 　　在整个医院建设过程中，为了强化公司大后台的作用，五洲管理依托工程咨询、前期报批、设计管理、招标采购、投资资金、质量安全、文档信息等部门各专业首席工程师，组建了信息中心，负责进行项目规划、项目决策、技术支持、项目监控和项目考核。监理项目部定位为沟通中心、协调中心、信息中心、执行中心。监理部人员实行固定加动态配置，为保证整个监理工作具有延续性，项目总监、土建监理工程师、安全监理工程师、资料员等岗位实行人员固定；各专业监理小组人员按照工程的实际进展动态进行调整，实现资源最优化配置，有效满足不同 阶段、不同专业人才的需求。 　　5、打造信息化管理平台 　　信息化建设是保证监理延伸服务实施的重要手段，在打造信息化平台方面，五洲管理投入了很大的资源。创建oa自动化办公平台，公司总部各职能部门与监理部实现无缝对接。安装远程视频监控系统，信息中心可以随时了解项目的动态进展，可以随时对现场实施监控。针对项目的特点，还可以利用项目网站及手机短信平台等信息化手段。 　　五、鄂尔多斯医院监理延伸服务案例介绍 　　1、项目概况 　　鄂尔多斯医院工程位于鄂尔多斯市康巴什新区，包含医疗综合楼和健检、科研、行政楼及配套用房。总用地面积135260平方米，总建筑面积141823平方米（其中地下22522平方米），本医院定位为1000床的综合性三级甲等医院。 　　2、延伸设计管理 　　本项目监理进场时主体施工图设计已经完成，未组织专家内审和功能需求调研，各专项系统、专业工程设计还未启动。在熟悉了图纸并分析了现场实际进展之后，我们在设计功能优化和专项系统设计方面做了很多服务工作。 　　（1）设计功能优化。我方监理进场拿到施工图之后，立即着手进行了施工图审查及功能调研等一些列的设计管理工作。 　　*组织施工图内部审查。我公司组织设计管理部和有关医疗行业专家对施工图进行审查，针对医院的总平、功能、流程等提出了120多条意见和建议。经业主组织使用单位、设计单位、监理单位、有关专家进行专题会议讨论，最终被采纳意见70多条，大大优化了原施工图。 　　*组织科室功能调研。我设计管理人员对施工图各个科室进行了细致的梳理，统计出门诊、急诊、检验科、放射科、病理科、超声科、各分科门诊、手术区、产科、icu、ccu、核医学、各护理单元等主要科室的每个房间，以及房间的面积，设计管理人员主动与使用单位各科室负责人进行了多次调研，让使用者对每个房间的水、电气、环境、信息点位、医用气源、结构等提出使用需求，统计成表，反馈给设计院，使用者的需求很好地指导了装饰装修及配套设计。 　　（2）专项系统设计管理。针对本医院专项系统多，工作内容多的情况，组织了方案征集、方案评审工作。 　　*组织方案征集。我监理单位根据本项目的基本功能、整体定位，编制了洁净工程、医用气体、中央纯水、物流传输等专项系统方案征集文件，由业主在全国范围内进行网上方案征集，本次征集吸引了国内众多优秀的集成商参与。 　　*组织方案评审。配合业主单位组织了方案评审会，专家组成员由使用单位、设计单位、监理单位、业内专家组成，专家组从方案的合理性、经济性、实用性和创新性等几个方面对征集方案进行评审，选出了每个专项的最优方案，按照此方案进行深化设计，直至满足施工图深度及招标要求。 　　3、延伸招标管理 　　按照招标管理的整体思路，进行了招标规划、招标计划的编制。 　　（1）编制招标规划。我监理单位进场后，招标管理人员对施工图、总承包招标范围及界面做了细致的梳理，对工作包进行了整合与划分，按照服务委托类、施工招标类、设备采购类将整个项目后续招标工作列为29项。并对每项合同包的招标内容、招标方式、资格条件、概算额度做了明确。 　　（2）编制招标计划。按照“招标前置”的指导思想，根据招标规划、总控进度计划、出图计划、现场形象进度情况编制了整个项目的招标计划，用来指导整个项目的招投标活动，减少了招投标工作实际行动中的随意性和盲目性。 　　4、其它延伸服务 　　在本项目监理过程中，除了在设计和招标两个方面进行延伸服务之外，我们还进行了总控计划的编制，组织业主外出考察，材料、设备品牌推荐，概算的合理性评估，绿色星级医院打造的咨询等传统监理范围之外的大量工作。 　　六、延伸服务初步成果 　　1、设计管理。通过一系列的延伸设计管理措施，设计管理取得了一定的成效。功能得到很大优化，流程更合理；使用单位各个科室的需求被进一步挖掘，精细到各个功能用房的水、电、暖、气体、弱电点位的配置需求；各个专项系统方案征集、方案评审、深化设计规范有序，进展顺利。 　　2、招标管理。通过对总承包清单的梳理，以及招标规划、招标计划的编制，招标范围明确，整个招标工作推进有序，招标质量大大提高，未发生因招标滞后影响工程推进。 　　3、投资管理。通过概算的合理性评估，发现原批复概算中存在概算漏项情况，具体为：自动垃圾回收系统、医用中央纯水系统、泛光照明、锅炉设备、厨房设备、高压氧舱、机械停车、发电机组设备，根据类似医院项目进行估算，这些系统和设备大约需要5370万元投资。根据我方的概算评估意见，业主及时地与上级主管部门进行了沟通，进一步明确了各专项投资额，投资控制更加有力。 　　结 语 　　医院建设项目功能复杂、系统多、设备全，具有规模化、群体化、复杂化建筑的特点，传统的监理服务已经不能满足项目建设以及业主的需求。五洲管理总结了服务的近30个医院项目的成功经验和失败教训，丰富了知识管理案例，并形成了一整套作业指导体系。在开展监理业务过程中，五洲监理积极推进监理延伸服务，并在监理工作中进行了一系列的创新，面对监理服务范围、工作方式和服务模式的挑战，五洲监理积极探索，延伸了服务跨度和工作内容，在更好地体现监理从业价值以及为业主实现增值减缺方面已经走在了整个监理行业的最前面，也得到了业主、政府主管部门、业内同行的高度认可，对整个监理行业的发展也起到了积极的推动作用。