2023年企业物流管理发展战略研究培训.doc

企业物流管理开展战略研究 企业物流管理开展战略研究讲师:谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练〔RCC〕 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 辞别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 写作经历： 谭先生屡次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。 主讲课程： 团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、 营销、大客户管理等。 主要客户: 摩托罗拉、壳牌〔中国〕、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽群众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。 物流管理，是指企业通过物流管理组织，根据物流的规律，应用管理的根本原理和科学方法，对物流活动进行方案、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最正确的协调和配合，以降低物流本钱，提高物流效率和经济效益。在整个物流环节中，库存管理是其中非常重要的一个环节。 一、物流学概论是一门根底理论课。通过教学使我们掌握物流学的根本知识、根本原理、根本方法和决策思路，为学习其他专业课打下物流学根底。 一、库存的概念 所谓库存, 是指暂时处于停滞状态的物品。我们要明确的两点是: 其一,物品所停滞的位置不仅在仓库中, 也可以在生产线、车间等非仓库中的任何位置, 如汽车站、火车站等类型的流通节点上; 其二, 物流的停滞状态可能由任何原因引起, 而不一定是某种特殊的停滞。这些原因大体有: 能动的各种形态的储藏; 被动的各种形态的储藏; 完全的积压。 库存对企业来说是一种闲置资源, 不仅不会在生产经营中创造价值, 反而还会占用企业的运营资金而增加企业的本钱。但是, 在实际的生产经营中, 库存又是不可防止的, 有时还是十分必要的。企业设置库存的目的是防止短缺,就像水库里储存的水一样。另外, 它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中, 尽管库存是出于种种经济考虑而存在的, 但是库存也是一种无奈的结果, 它是由于人们无法预测未来的需求变化, 才不得已采用的应付外界变化的手段。因此, 库存管理的核心问题就是如何在满足对库存需要的前提下, 保持合理的库存水平。一般而言, 在企业的总资产中, 库存资产一般要占到 20%～40% , 库存假设管理不当的话会造成大量资金的沉淀, 影响到资金的正常运转。此外, 库存过多还会增加市场风险, 给企业经营带来负面影响。由此可见, 企业必须对库存进行有效的管理,消除不必要的库存, 提高库存周转率。 二、库存的作用 1. 获得大量购置的价格折扣 企业大量采购可以得到供给商提供的价格折扣, 但是增购的局部如果不是立即用于生产, 就会增加原材料库存。只要库存本钱的增加低于购置价格的节约, 企业就愿意增加原材料库存。 2. 大量运输降低运输本钱 许多企业整车皮、整卡车甚至整船运输原材料, 大批量采购导致了大批量装运。整车运输的运费率要比零担运输低许多, 从而减少了运输本钱。运输本钱通常是产品最终售价的一个重要组成局部, 运输费率的降低对企业是非常重要的。 3. 防止由于紧急情况而出现停产 企业通常保持一定数量的库存作为缓冲, 即保险 (安全) 库存, 以防在运输或订货方面出现问题而影响生产。许多企业不愿意因为原材料缺货而停下生产装配线, 因为这种本钱是相当高的。保险库存的数量将根据延迟交货的概率以及原材料的使用数量来确定。 4. 防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 一些企业会面临原材料供给的不稳定, 例如, 当黄金有涨价征兆时, 珠宝制造商就会提前购置和存储黄金; 对于从国外进口原材料的企业来说, 如果供给国发生政变或经济危机, 那么原材料的供给就被中断, 从而导致原材料缺货。 5. 调整供需之间的季节差异 农产品一般具有季节性, 如小麦或其他谷物只在一年之中的某些时期生产, 因此需要存储这些产品以满足全年的需求。有些时候, 运输方式也可能造成供给的季节性差异, 如在冬季一些航道和港口封冻, 使得原材料的供给受阻。在这种情况下, 企业需要增加库存以维持生产的连续性。 6. 节省运费 保持产成品库存的一个原因跟前面提到的原材料库存原因类似, 即运输的经济性。整车运输的运费率要比零担运输低许多, 只要运费低于仓储本钱, 那么大批量运输就对企业有利。许多企业在产品销售地附近建立面向市场的仓库, 将产品由工厂大批量运送到仓库, 然后将产品以零担短距离从仓库运送给客户。这样企业不仅可以缩短运货时间, 提高客户效劳水平, 而且可以降低运输本钱, 在途存货本钱及销售时机本钱。 7. 获得生产的节约 长期连续生产会降低产品的生产本钱, 但这意味着生产先于需求, 产品不能马上销售出去, 从而增加产成品库存。这种情况下, 企业需要权衡降低的生产本钱与增加的库存本钱之间的关系, 对于技术含量高、生命周期短的产品尤其要慎重考虑。 三、影响库存控制的因素 库存控制是受许多环境条件制约的, 库存控制系统内部也存在“交替损益〞现象, 这些制约因素可以影响控制效果, 乃至决定控制的成败。主要控制因素如下。 (1 ) 需求的不确定性 在许多因素影响下, 需求可能是不确定的, 如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。 (2 ) 订货周期 由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素使订货周期不确定, 会制约库存控制。 (3 ) 运输 运输的不稳定和不确定性必然会制约库存控制。 (4 ) 资金 资金的暂缺、资金周转不灵等会使预想的控制方法落空, 因而也是一个制约因素。 (5 ) 管理水平 管理水平达不到控制的要求, 那么必然使控制无法实现。 (6 ) 价格和本钱的制约。 库存通常是为了到达一定的目的而采取的手段。为了到达不同的目的, 存货的类型也不同, 因而要求采用不同的方法对库存进行管理。进行库存控制的方法很多, 但无论哪一种方法, 都要以何时订货和订货多少这两个问题进行分析。主要有 ABC 重点管理法、经济订货批量 ( EOQ)、订货点法、定期订货法等方法。 二、供给链管理中关于仓储管理的内容： 库存控制一直是企业管理所要管理的一个问题，传统的库存控制解决主要是从单个企业的角度来考虑，如经济订货批量模型。从20世纪90年代后，开始从供给链的角度研究存在控制，成为供给链研究中的的一个热点。供给链上的库存管理，主要研究如何按照需求合理地降低整个供给链上的库存量，获得最优的订货策略，合理配置企业资源，到达最低占用资金和取得最大收益的目的。 在供给链管理模式下的库存管理中主要解决以下三个问题： （一） 供给链的运作问题：1、缺少供给链的整体观念。2、对用户效劳的理解不恰当。 （二） 信息类问题：1、不及时提供交货状态数据。2、低效率的信息传递系统。 （三） 供给链的战略与规划问题：1、库存控制策略简单化。2、缺乏有效的协调机制。3、产品制造过程缺乏灵活性。4、无视不确定性对库存的影响。5、对库存数量确实定缺乏有效方法。 供给链成员存在不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供给链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优化，为了获得整体最优化，应建立利益共享、风险共担的战略联盟。所以在供给链管理中提出了四种库存管理方法： （一） 供给商管理库存〔VMI〕。指供给商在用户允许的情况下来管理库存，由供给商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，商品库存决策由供给商决定，但是，在店铺的空间安排、端口货架布置等店铺空间管理决策仍然由零售商主导。 VMI是建立在零售商—供给商伙伴关系根底上的供给链库存管理方法，它突破了传统的“库存是库存拥有者管理〞模式，不仅可以降低供给链的库存水平，降低本钱，还能为用户提供更高水平的效劳，加速资金和物资周转，使供需双方受益，实现双赢。VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供给商更有效地作出方案，供给商从零售商处获得销售数据并使其协调生产、库存活动。另一方面供给商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。VMI的优点有：首先，供给商库存，对于零售商来说，省去多余的订货部门，使人工任务自动化，去除不必要的控制步骤，使库存本钱降低。其次，供给商拥有库存，供给商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售商的需求进行生产与配送，进一步减少总本钱。第三，供给商能按照销售时点的数据，对需求作出预测，能更准确地确定订货量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，使存储与供货本钱更小。在使用VMI时应注意以下问题：1、信任问题，这种合作需要一定的信任。2、技术问题，只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，但这种实现都需要付出较多的代价。3、存货所有权确定。这种模式下，供给商管理责任增大，本钱增加了。4.资金支付问题，这种方式下，零售商的付款期缩短了。 （二） 联合库存管理：它强调双方同时参与，共同制定库存控制方案，使供需双方能相互协调，使库存管理成为双方连接的桥梁和纽带。借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理可以很好解决供货延迟的问题。该系统是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，当然需要支持一定的报酬。这样可以使每个经销商的库存降低，效劳水平提高。该种方法可以使各经销商的库存最低，而且可以快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少因缺货使经销商推动销售时机的情况，提高了效劳水平，同时使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。 使用联合库存管理要注意以下方面：1、要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必需的资源和担保，使经销商相互承诺，协调其经销商的工作，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的时机。2、建立起信息共享与沟通的系统，快速响应用户的需求。3、经销商之间要建立相互信任，这需要制造商要大力支持，多做工作，使经销商相互信任，使经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。 （三） 由第三方物流供给商管理库存。由于资源的限制，没有一个公司可以自给自足成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供给商可以为其提高效率的库存管理满足客户的需求，使得供给链上的供给方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储或长期租赁面花费过多资金，从而降低库存本钱，提供超过雇主公司期望的更加多样化的顾客效劳，改善效劳质量。第三方物流供给商对制造商来说是利用外部资源变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化效劳，为用户提供更加满意的增值效劳。它起来连接供给与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供给链的竞争力。 （四） 战略库存控制----工作流管理。在供给链管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。