为松中心的新崛起而努力奋斗——高臻同志在201松江区中心医院.doc

8月4日上午，我院召开2012年度中层干部年中工作会议，会上，院长高臻作了题为《认清形势，正确定位，积极谋划，扎实工作，为松中心的新崛起而努力奋斗》的报告。现将《报告》作为班组学习内容下发，请各科认真组织学习讨论。 认清形势，正确定位，积极谋划，扎实工作， 为松中心的新崛起而努力奋斗 ——高臻同志在2012年年中工作会议上的报告 （二○一二年八月四日） 同志们： 本次会议是在推进2012年下半年乃至今后一段时间内医院中心工作，迎接上海市二级医院等级复评的关键时期召开的一次极其重要的会议。围绕医院当前面临的发展形势，各位中层干部必须实事求是找准定位，筑牢医院发展基础，稳中求进推动医教研各项工作，并力争在等级复评中取得优异成绩。 一、当前医院发展的内部条件分析 （一）要充分肯定业已取得的成绩，进一步增强发展信心 近几年，尤其卫生综合改革以来，医院坚持公益性办院方向，在全院干部职工的共同努力下，医院各方面工作取得较大进步。 一是业务量不断攀升，医护质量不断提高。2011年与2006年的数据比较： 门急诊量（万） 出院人次（万） 手术人次 平均住院日 药占比 2011年 142.5 2.95 9075 9.69 42.86 2006年 85 1.9 4687 10.72 45.26 同比 +69.6% +55.3% +93.6% -1.03天 -5.3% 五年来的数据显示医院正处于一个快速发展期，势头良好，这离不开医院自身能力的提升，但也有松江的发展和人口大量导入的因素；下表分析了12家二级甲等医院（包括“5+3”中的3家三乙医院）指标数据： 床位数 床位使用率 门急诊均次费用 住院均次费用 药占比 门急诊人次（万） 出院人次（万） 手术人次 平均住院日（天） 排名第一 974 奉中心 140 崇明 181.33松中心 7230 嘉中心 38.9 闵中心 108.38 闵中心 2.15 奉中心 7877 奉中心 8.56 奉中心 松中心 805 102.7 181.3 7843 47.7 79 1.59 4890 9.64 平均值 677 101 220.37 10675 50.3 57.18 1.23 4410 10.86 排 名 2 3 1 2 3 2 3 4 5 指标统计显示，目前闵中心和奉中心的指标趋于优势。我院在均次费用、药占比、门急诊人次、出院人次均居于前三名，其他指标虽位于中上等水平，但在手术人次、平均住院日上与排名前列的兄弟单位还有一定差距，尚有较大的发展空间。 二是学科人才建设不断推进。医院相继开设了三级学科、进行学科整合，实施大专科小综合。消化内科先后获“十二五”期间南京医科大学重点学科和上海市医学重点专科建设计划（A类），区域影像诊断中心、区域临床检验中心工作初见成效。医院人才不断积聚，目前有博士20人，硕士82人，受聘正副教授11名，硕导10名。 三是科研教学工作取得新进展。医院先后成为南京医科大学附属医院、研究生教育基地，6个学科通过上海市住院医师规范化培训基地申报。近五年获得国家自然基金1项，市级课题19项，发表SCI论文10篇，科研教学工作方面取得了部分项目上的突破。 （二）客观清醒地认识存在的问题，进一步增强发展的危机感 在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识医院在现阶段存在的内在问题。一是全院广大职工的凝聚力、向心力有待增强，科室内部矛盾在一些部门和科室较为突出，干群关系有待进一步和谐；医护人员学习氛围不浓厚，小富即安、自我满足、思维定势、不思进取的现象在部分职工身上表现较为突出，医务人员对医疗技术精益求精的追求精神不够；二是医疗护理质量的过程监管和终末综合评估尚缺乏有力、有效、可持续的办法和措施，医疗纠纷仍时常发生；医疗管理方式较为粗放，手术率和检占比较低，药占比、平均住院日还有较大的下降空间；三是缺乏特色学科，缺少拳头产品；学科全而不强，尚未形成显著的学科特色群，目前市重点学科仅有一个；专病特色不显著，未形成家喻户晓的学科特色品牌。四是内部培养机制不健全，近几年虽引进不少学科带头人，但内部培养未跟上学科发展步伐，多个学科人才梯队薄弱，学科发展的后劲和原动力不足；五是科研教学工作虽有所突破，但底子薄，持续发展面临较大压力；六是成本意识不强，医院运行成本居高不下，运行压力较大；日益增加的职工福利需求与医院可分配的经济总额的矛盾凸显。七是医院管理缺乏科学化、精细化、专业化；职能部门主动服务、下沉服务、敬业精神、前瞻思考远远不够，不同程度上存在“懒、散、庸、拖”的现象；业务部门负责人及学科带头人管理学科、掌控学科的行政领导力和决策力有待提高，中层干部遵纪守规的文化自觉亟待改善；基于有效的行政管理的职责、义务不够清晰，行政监督手段不够完善；信息化建设对学科和医院管理的支撑效应不够突出，离数字化医院相距甚远；后勤社会化服务的管理仍有很大的提升空间。等等。 二、对医院的审视定位 当前，国家医改不断深化，松江卫生综合改革率先发挥先导优势，迈入了以资源整合、项目导向为特色的改革深水区，区域影像诊断中心、区域临床检验中心建成并运行良好，区域病理诊断中心也在积极筹建中。与此同时，我院与各社区卫生服务中心业务往来及合作日趋紧密，双向转诊初具雏形，以我院为核心的区域医疗联合体医疗网络逐步明晰。 而随着经济社会的发展，松江老百姓对医疗服务质量的要求越来越高，医务人员在薪酬体现劳动价值上的需求更加突出。医院发展面临着多重压力和诸多瓶颈，主要集中于区卫生局在均次费用、药占比、平均住院日等方面的严格考核；病人在医疗质量、医疗安全、医疗特色、医疗服务等方面的更高要求；医务人员对职业发展、体现自身价值方面抱有的更多期待。 结合当前形势及医院发展内外条件，各项工作要围绕“二级医院，三级内涵”这一战略选择。全院干部职工要脚踏实地地立足二级甲等综合性医院这一实际，注重“名”，但更追求“实”，即更加注重内涵建设和质量提升，围绕国家和上海市医药卫生体制改革方案要求，按照区卫生事业发展的总体部署，依托市一总院实力，聚拢各社区卫生服务中心能量，加强院内外医疗资源的整合、联动，加快推动医院的崛起和发展，努力建设老百姓认可、政府肯定、医务人员满意的医院。 三、对医院下半年或今后一段时间内工作的思考 （一）加强中层队伍建设，提高中层干部执行力 一是重视中层干部的思想建设、队伍建设和能力建设，将中层干部作为医院决策到执行的重要枢纽，确保医院各项中心工作的上传下达。二是职能部门继续加强月工作要点考核、工作项目催督办工作，强化服务临床意识，尤其在指标考核分析反馈、宣传工作、科教工作及后勤保障方面要提供更多服务，帮助临床科室的管理和发展。三是加强行政主任季度360度满意度考核、年度多维度述职考核。四是继续加强中层干部培训，不断强化中层的科学管理思路和素养，提高中层干部的履职能力和管理水平。五是加强科室行政主任的管理，选择部分科室试点科主任行政助理制度。六是结合人事制度和绩效工资改革，年末实施以岗位职责为标准的中层干部竞聘制，以进一步加强和完善干部队伍建设。 （二）进一步提高医疗质量，保障医疗安全 一是认真落实十二项核心制度，规范三级医师查房制度、疑难病例讨论制度、会诊制度、术前讨论制度、值班制度、死亡病例讨论制度等；会诊医生及邀请会诊医生的资质，会诊时间的要求，会诊时的流程，会诊后及时病程记录；值班制度执行情况，术前、疑难、危重术前讨论制度执行情况，手术科室半天停刀讨论，病历质量等要纳入常规检查。二是以“三基三严”为主线，强化三基培训和考核，对规范输血、抗生素使用、影像读片等加强培训。三是实施医疗服务结构调整，临床一线工作要从重医疗数量向更加注重医疗质量转型，为确保服务质量，在数量上要进行必要的调控，如推行专家门诊限号，部分科室实行双休日门诊限号；同时要求医护人员在诊疗过程中向病人及家属加强预约门诊的宣传。四是外科病房收治病人入院时加强对质量的把控，进一步提高手术率，年内要求外科病房手术率达到70%以上，非计划二次手术率控制在0.5%以内，重大手术后必须进GICU封闭式管理。五是加强围手术期管理，推出包括术前检查、术前讨论、术前会诊、术前谈话、手术操作、术后管理等一系列管理措施。六是高度重视沟通工作，加强与患者及家属沟通，严格执行病区每天下午4点医患沟通制度，改变目前重诊疗轻沟通，重用药轻观察的纠纷隐患。 （三）继续推进和落实主诊医师负责制，加强学科建设，发展医疗特色 一是各临床科室要根据松江地区疾病谱特点和本科室人员情况，制定各专业组主攻方向，或进修学习，或外出培训，逐步凝练学科特色。二是继续推进和落实主诊医师负责制，加强对主诊医师负责制标准化建设力度。下半年计划逐步开设眼科、耳鼻喉科住院病人床位，扶持薄弱学科发展。三是大力发展日间手术中心，我院的日间手术中心于2006年建成，是当时全国规模最大，上海最早建成的日间手术中心，然而一直以来没有得到很好的发展。下半年要重新调整发展战略，举全院之力发展日间手术中心，一方面降低病人费用，另一方面把有限的病房留给更高质量的病人。如日间手术中心的人员相对固定，调整绩效；明确界定病种，范围之内病种在大手术室手术必须经医疗部审批；规范收治流程，坚决贯彻执行。同时医院将要开设门诊日间化疗，提高外科手术率。 （四）完善和落实人才培养机制，敦实人才梯队，强化医院发展原动力 人才是医院发展的第一要素和核心保障，长远的人才梯队建设尤其要注重内部培养，医院要坚持以培养为主、引进为辅的人才培养政策。人力资源部和科研教育部要密切合作，落实多层次人才培养举措，探索培养高端人才的新途径和新方法，同时适当引进紧缺人才。人才培养一是要加强入职前、入职后培训，以住院医师培训、三基培训等来夯实低年资青年人才的培养；二是以优青计划、科研英才计划等加快医疗、科研骨干人才的培养，实施第二轮优青计划等培养项目；三是以学科带头人重点培养计划推进医院领军人才培养，鼓励学科带头人参加国内外各类学术活动，开眼界、寻平台、找思路，改变井底之蛙的自满状态；四是以博士、硕士研究生学历教育覆盖各层次人才培养，医院层面出台政策鼓励在职人员攻读研究生，外出进修、培训等。各层次培养要超前谋划，职能部门和临床科室要共同把握培养方向，设定指标要求，加强督促，使广大医务人员有丰富的平台、带着明确的任务，并最终带回能力和成果，从而整体提升我院在职人员学术水平和专业技术能力，更好地为医院发展服务。 （五）进一步加强科教工作，大力推进科教兴医战略 构建医院品牌和学科影响力，不仅需要有鲜明的医疗特色，精湛的医疗技术，还需要科研和教学上的硬实力，市级、国家级科研课题，核心期刊、高分SCI等的科研论文，科研技术成果，带教能力等是彰显学科影响力的重要资本，作为科主任，对此要给予高度关注，并要带领和发动科内人员积极争取，有所作为，寻求突破。 一是学会借力，依赖总院全面推进科对科、处对处合作，大力扶持薄弱学科，根据科室专业发展需要，鼓励科室外送医务人员至总院乃至国内外进修学习，尤其是重点学科、特色学科及建设学科的科主任，要充分合理地使用好学科建设经费，搭建平台，着力培养本学科医教研人才梯队；积极利用医院图书馆、中心实验室等资源和科研平台，努力营造科研氛围。二是科研指标要分解到有科研教育背景的个人，科研教育部要出台科研指标政策，给支持、压担子、要成果，如硕士每年1篇核心期刊，博士每年2篇核心期刊，每三年至少1篇SCI，区级课题、市级及以上科研课题也要设定相关指标等。三是利用考评和绩效充分调动教师队伍的积极性，扎实做好市住院医师规范化培训工作及各医学院校见、实习生的授课和带教工作，充分利用理论授课和临床带教这一平台来提升医务人员的理论水平和技能，促进教学相长。 （六）严控均次费用和药占比，调整费用结构 区卫生局对医院严格考核的是门诊