2023年针对煤炭企业干部人事管理的探讨.docx

针对煤炭企业干部人事管理的探讨 一、引言 在企业管理中，领导干部是企业的核心力量，是企业开展过程中必不可少的人才资源。尤其是对于国有企业来说，企业的干部管理是企业党委及组织关注的重点，因为干部队伍的建设关系到企业的未来开展。尤其是在当代背景下，企业不断地在进行现代化管理模式的改革，大局部的国有企业都在努力的转型，力求实现战略及改革的目标，在这期间干部队伍能够起到领导带头的作用，努力为企业的开展做出奉献。以往的国有企业的干部管理工作是在政府的行政机关的干部管理模式上进行更改的，但是企业运行机制与行政机关有很大的不同，所以国有企业干部管理模式既继承了机关模式，又符合企业的特点。现在的国有企业要根据企业自身的经营管理特点，摸索出有着企业特色的一套独特的干部管理方法，紧密联合实际进行干部管理改革，这样才能顺应时代的开展，与时俱进。本文以煤炭国有企业为例对干部的人事管理进行探讨。 二、煤炭国有企业干部管理工作的特点 煤炭国有企业类似于一般国有企业的干部管理，但是不同于一般的企业人力资源管理，都具有以下特点： （一）企业干部管理具有一定的复杂性 首先对于干部的选拔来说，干部的任用一般是经过考核后才能晋升为干部，目前现阶段来说，现在很多煤矿企业的干部起点学历是本科及以上聘用的人员。而且干部考核的部门较广，考核工程较为复杂。对于干部的管理、考察等方面需要有严格的规章制度进行约束。首先干部管理协调工作难度较大。因为其工作岗位的不同，所以其绩效考核以及考评机制等都与一般的职工不一样，而且各部门因为工作性质不同，所以在管理上也存在一定的差异；其次。s着经济的不断开展，很多国有企业涉及到投资领域，所以朝着多元化的方向进行开展，企业需要补充各方面的人才。对于人才的引进也是不遗余力，所以各种人才的流入使得企业人力资源状况变得复杂，而且管理也具有一定的难度。所以逐渐国企集团化的开展使得不同经营行业的干部组成、薪酬及晋升考核标准不同，制订出一个统一的，符合所有部门要求的干部管理体系不是很容易。 （二）企业干部人才选用较为传统 干部管理在不同企业也有着不同的制度，但是煤炭国有企业的干部管理区别于一半私有企业的人力资源管理。一般企业的人力资源管理有较大的灵活性。私有企业要想开展必须依靠人才的力量，所以企业的管理者必须尊重人才，利用各种条件来吸引和挽留更多的人才。所以私有企业中很多优秀的员工都有着良好的薪资和职位。但是对于一半煤炭企业来说，其在干部的管理上与民营企业截然不同，在煤炭企业中对于干部的任免、薪酬等方面有着非常严格的要求和统一的标准，很难回去突破这一标准的约束，尤其是职位晋升以及干部选拔任用，对于资历的要求非常严格，而且要有学历水平等要求，所以通常很难突破既定的规定。而且在煤炭企业中对于干部的选拔任用时要同时考虑人品和业绩，只有德才兼备的人员才是领导岗位选拔的主要标准。所以煤炭企业很少能够打破资历、破格提拔人才。 （三）企业干部管理具有独特性 煤炭企业具有其独特的干部考核和任用制度，不同于社会企业人员任用。企业人员选拔主要是社会招聘，多为有经验的人员，这样能够减少培养、培训方面的开支，而煤企干部任用多从高校选拔，或者从基层提拔，具有严格的选拔制度和干部培养制度，通过干部培养能够获得符合企业选才标准的优秀人才。同时这个过程也比较漫长，很容易造成人才流失，给企业造成资源损失，所以近些年许多企业开始着重树立优秀的企业文化来培养员工的忠诚度。 三、加强煤炭企业干部管理的建议 （一）建立干部管理的规划系统 自二十世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供应，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原那么和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，人力资源规划对于国有企业开展干部管理有着非常重要的意义，而且对于国有企业向现代化人事管理的转变也有促进作用。 首先，分析煤炭企业的战略和开展目标，根据具体情况做好干部管理需求分析，主要包括实现这个目标需要不同层次、结构的干部的素质要求和数量要求，以及根据企业开展需要干部的实践能力要求。 其次，对目前煤炭企业的现有干部状况进行梳理和调查，比方现有干部的具体情况，包括，年龄、性别、学历、职务、技能、岗位、工作能力和收入等等，对公司未来有可能换岗或者任命的干部有具体的了解。 然后，根据煤炭企业的经营状况和社会大环境的具体情况，预测公司未来一段时间人力资源开展的趋势。这个局部应该包括对内部员工的预测和对外部环境的分析。根据具体的分析情况，判断本企业对与干部培养和引进的需求。 最后，制定科学的干部管理策略。社会经济在开展，人才在流动过程中才会有需求，结合人力资源分析，盘点各方面的关系，才能合理科学的制定干部管理策略。针对煤炭企业的战略目标，建立了基于战略的干部管理规划系统。 （二）坚持公开公正民主的选拔原那么 煤炭企业在干部任用方面不要因为关系远近而进行选拔，做到公平公正的选用和评价人才。第一，要遵守企业的竞选和评价的操作规程。领导应该带头遵守公司的规程，这样才能够维护评选和评价过程的公平公正。而且要做到不主动干预评选结果，不把意见提前公示，这样才能让过程有序的进行下去。要严格标准推荐、测评、考察和讨论决定等环节，实行民主竞选，民主推荐的方法，使得人才的任用更加的公正透明。总之，要用制度、规那么和程序保证选拔出人才，人事部门及领导要知人有道、识人有据、用人有方，确保公平公正。第二，要公开的接受其他部门或者个人的监督，增强竞争的气氛。增加评选结果的可信度，给员工以积极向上的动力，激发其工作的热情和责任感，以公平公正的用人态度带动公司全员的竞争。 （三）建立系统标准的教育培训体系 煤炭企业核心竞争力的提高，要保持技术领先、管理领先。而这一切要靠人才作用的发挥才能够到达。煤炭企业的干部的素质、文化和技能水平都处于固定的层次，虽然通过长期的工作，可以得到更多的工作经验，但这些并不能保证企业核心竞争力的增长。只有保持核心竞争力的持续领先才能在未来开展的道路上越走越远，所以，煤炭企业必须通过各种方法来提高企业干部的综合水平，使其迅速成长为可用的人才，发挥才能创造出更高的价值，推动着企业不断地前进。在现代环境下，各类人才选择企业时，除对该企业的薪酬、开展前途等因素较为关注外，也会关注该企业是否重视人才的培养，对于企业的员工以及干部来说，企业加强对其的培养也是对其价值的认可。所以，建立完善的培训体系对于员工来说，更具有吸引力。而且干部队伍的建设要从文化知识、管理方法以及道德素质方面进行，为企业培养出德才兼备的干部人员。 （四）科学设置考察评价机制 考评体系是对煤炭企业现有的干部管理的根底上对干部进行工作、业绩、态度、开展等问题上个人的综合评价，煤炭企业中的考评制度一般包括自我评价的领导评价。通过考评结果完成对人员的任用和加薪。而在考核的过程中要严格的按照指标体系内容方面，对不同的岗位按照不同的考核标准进行设计考核。在考核内容的设计上既要注意岗位工作的难易程度，又要关注考核评价的内容是否符合岗位工作的特点，比方不能把与客户沟通及业绩方面的考核工程放到供应链上面。而且在考核过程中，领导要起到监督的作用，但是不能作用考核和评价的结果，只有严格按照公司规章制度认真执行才能实现公平公正的考察环境。 煤炭企业的干部管理关系到企业未来的开展，干部是企业经营管理的中坚力量，所以其重要性不言而喻。在干部管理过程中不能循规蹈矩，要结合现代化管理方法来改变管理理念，创新管理方法，充分开掘优秀人才的潜力，从而使得企业开展更加有竞争力。 第二篇：浅议当前地方煤炭企业人事管理2加强人事制度改革促进煤炭企业快速开展 XX县区金达煤矿 277514 2313636） 李伟费玉祥闫加伟 。用人机制是企业三大机制建设的重要内容，随着我国国有企业改革的深入，人事制度取得长足开展，本文深入分析了当前地方煤矿人事管理制度中存在的许多问题，并提出相应的改进措施。 关键词：人事制度；改革；开展 近几年来，随着煤炭市场行情政策性好转，煤炭企业运营质量显著提高，企业内部改革步伐明显加快。但是，由于企业管理层受传统思想的影响，改革措施大多侧重于经营机制的转变，很少触动对企业健康快速开展起决定作用的管理机制，尤其是干部任用机制。我们都知道中层干部是领导决策的直接执行者，是企业的“脊梁〞，其职能发挥程度决定了员工的积极性和工作绩效。有资料说明：企业人员流失和工作效率低下，75%的原因是中层管理人员粗暴和错误的管理方法造成的。如何加强人事管理，创新用人机制无疑成为提高企业活力和效益的根本途径。 一、当前人事制度存在的问题 ㈠选拔制度不标准，缺乏公正性。主要表现在干部的提拔培养上，裙带关系严重，任人唯亲，不能一个标准对人，一把尺子量到底。许多重要管理岗位被领导的亲信把持，有能力、无关系的人得不到重用，造成企业内部官本位意识浓厚，等级观念盛行。管理人员不能以身作那么，创造性地开展工作，习惯于在上发号施令；职工与干部之间关系对立，矛盾重重，疲于应付，办事效率低下。 ㈡考核机制不缜密，针对性差，主要有以下几点： 1.主观因素多，考核结果缺乏公正性。原因有两方面。一是大多数干部职工不能从被考核人的岗位性质和职业道德的角度出发，打分仅凭关系的好坏和个人喜恶，造成考核结果与个人实际业绩的严重脱离，使工作中的“和事佬〞与业绩大、能力强的人优劣难分；二是有的干部为了得高分，拉关系，走门子，建立“互助网〞，使考评机制转变成拉帮结派的官僚系统。 2.考核面窄，局限性强。⑴缺少针对性。目前，大多数企业干部量化考核是按照德能勤绩标准来进行，某程度上说这种方法比较合理，几乎能把表现很差的人给筛选出来。但是由于每个干部所在部门的职责、工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不一样。如果只笼统地按照德能勤绩标准考核干部，很容易出现“千人一面〞和干部之间忙闲不均、优劣难分的现象。而且，受技术手段的影响，在指标统计时 1我们不能对各项标准准确定性，孰轻、孰重很难区别，甚至工作中因个人因素和管理责任给企业带来严重的经济损失或社会影响也不能表达。⑵缺少层次性。主要是在同一部门正副职的考核上，考核标准没有细化分解到岗位，没有真正表达“绩、效〞这一特征。 3.考核结果执行不到位。末位淘汰的作用是毋容置疑的，但是由于选拔制度的不合理性，决定了我们根本不可能完全按照规定要求去做，降低了考核制度的严肃性，使之流于形式。 ㈢日常监督系统不完善。大多数干部的考评是在年中和年末两次进行，而日常工作的考核得很少，尤其缺少干部在大是大非问题和突发事件上判断、处理能力的考核，造成人员不能始终如一地按原那么和制度办事。 ㈣连任制削弱了内部人才的流动性，使企业缺乏生机。用人上的只上不下制度，使管理人员因缺少竞争而无所作为，工作效率低，执行力差；有能力，无资历的年轻人很难有提升的时机，长时间的压制使他们养成等、靠、懒、散的不良习惯，出工不出力、到岗不尽责、混日子现象增多，造成企业后备力量缺乏，内部人才流失严重。 二、改进措施 ㈠大力推行以聘任制为主要形式的干部用人制度和以绩效考核为主的监督体系，确保在人才的使用上活起来、流动性大起来。 1.在干部任用上，坚持以聘任制为主体