2023年由“木桶”理论演变谈烟草发展“瓶颈”.docx

由“木桶〞理论演变谈烟草开展“瓶颈〞 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这也可称为短板效应。也就是我们所认识的木桶理论。“木桶理论〞是由美国著名的管理学家彼得提出的。这个经典的理论被广泛的运用到了企业管理。而且该理论也经过屡次演变，使得理论外延更加丰富。 图为“木桶〞理论中的短板效应。 笔者在学习“木桶〞理论的过程中发现，如果木桶中的短板都一样长，（不考虑捆绑松紧和破洞因素）木桶盛水的多少就取决于整体短板的高度。短板高度在一个定值的情况下，木桶盛水也是一个定值。那么要想增加木桶盛水容量，就必须加长所有短板。这咋眼看起来是一个连小孩子都知道问题。但是如果我们把开展潜力看作木桶容量，每一项工作开展看作短板，木桶容量看作全面开展的时候，这个问题的研究就变得有意义了。当开展方式一直处于“短板〞阶段，那么开展潜力永远不会增加；当第一块短板（开展）取得突破后，高于其他短板（开展），那么其他短板（开展）就有了新的目标。而当后面的短板陆续到达第一块短板的高度时，那么开展潜力就得到了整体的提升。因此，笔者把短板无法突破看作开展的“瓶颈〞，要想突破“瓶颈〞就要集中力量转变开展方式，最终突破“瓶颈〞缚束，逐块的提升板长，形成全面开展之势。故笔者称这理论为“补板〞理论。那么这个“补板〞理论对我们烟草行业的开展“瓶颈〞到底有什么指导意义呢。下面我们进行更深层次的研究。 当前烟草行业面临着行业改革滞后于社会开展；传统企业管理向现代管理转变；传统商业向现代商业转变；规模效益向结构效益转变等一系列开展问题。而正是这些问题成为了烟草健康稳定开展的“瓶颈〞。 在“补板〞理论中，如何进行“补板〞，即如何转变开展方式是我们研究的重点。笔者认为，当前烟草开展的“瓶颈〞问题可以用三种方式加以改变： 一、攻坚“补板〞，也可称为拉伸型“补板〞。这种“补板〞主要是采用集中人力、物力、财力的方式，形成研究型团队，对的开展难题进行探索性研究。这种方式目标明确，指在完成特定任务。这种针对一块“短板〞进行集中“补板〞的方式就如同将这块短板拉长，因此称之为拉升型“补板〞。我们烟草行业中的创新活动、qc质量管理就是这种方式的表达。通过创新推动传统模式向现代模式转变。 二、暴露“补板〞，也可称为突破型“补板〞。这种“补板〞主要是依靠检查组的检查和现实矛盾的具体表现来反响。一旦问题暴露了，那么我们就会去想各种解决方案。而这种“补板〞方式在原有的根底上改进缺陷，突破阻力向前开展，故而称之为突破型“补板〞。这种突破型“补板〞能否发挥成效，关键在于我们暴露问题的广度和深度。人面对问题时，总是会不由自主的扬长避短。这就直接影响了深层次问题的挖掘，使得问题暴露只停留于外表，导致改革不彻底，使开展受阻。各类走马观花的检查就是如此。只有通过充分的暴露问题，我们才能真正看清烟草改革开展所面临问题，才能制定出更为有效的解决方案。 三、学习“补板〞，也可称为补充型“补板〞。这种方式就是依靠提升自身知识结构和对事物认识程度来补充短板，因此称之为补充型“补板〞。这种方式相对于前面两种方式来说较为柔和，问题的针对性不强。学习理解的程度和学习效果的运用直接影响到补充型的作用。但从开展的可持续角度来说，这种方法是一种长远的开展模式，是一种量变转变为质变的过程。只有通过学习才能增加我们看事物的深度，只有通过学习我们才能学会分析问题技能；只有通过学习我们才会懂得运用更先进的开展方式。今年全省重点打造“学习型〞组织建设再一次说明了学习“补板〞的重要性。 从上面三种方式的“补板〞我们可以看出，目前这三种“补板〞方式我们烟草行业一直都在使用，但是能否灵活的运用这三种方法，充分发挥其各自特色，是决定“瓶颈〞问题解决与否的关键。所以，我们面对开展的难题要以行业改革的大局为出发点，坚持刻苦钻研，不怕困难，敢于面对，坚持不懈的工作作风，充分利用人、财、物三种资源，发挥三种“补板〞方式优势，形成能量合力，逐一解决各类开展“瓶颈〞。 第二篇。浅谈团队建设与木桶理论的关系浅谈团队建设中的几个重点要素3月2023日的拓展培训使我受益匪浅，感慨良多，培训中通过完成一些需要团队共同合作才能完成的的游戏的方式让我们明白如何加强团队建设，提升团队的战斗力，在培训过程中很多在我们平常看来完全不可能做到的事情在团队成员的紧密合作互相配合下得以顺利完成。 由此使我想到了当下流行的新木桶理论，现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙，新木桶理论是这样的：一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水;同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要。 “补短板〞——团队建设的重点之一 在这里，我们先要明确一个概念。短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。 最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板〞没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势〞。笔者认为：团队要想强大，有两个方法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势〞;另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短〞，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板〞，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队开展，让团队漏水的地步。 组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户效劳能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板〞，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡开展，当有某项能力太弱，阻碍企业的开展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。tcl、波导 代表的整个 行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力缺乏，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。 我们再来看看“同城兄弟〞——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀〞的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2023年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯〞而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板〞正是黑电。另外，2023年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急迫地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美 国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。 当然，理论是死的，而市场是活的。一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板〞的牛角尖了。但无论如何，“补短板〞的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。 团队协作与配合——团队建设的重点之二 那么，如何促进团队的“紧密度〞呢。首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队气氛，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。 其次，团队分工要好，适宜的人站在适宜的岗位。比方，木桶的a位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水〞、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。 第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外〞的主动跟随）;缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力。如以下图一所示：当团队成员a没有“向心〞时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心〞，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，标准各项流程与制度，强化考核与鼓励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内〞的控制力量）。 第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比方： 1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽。记住“抱怨是魔鬼，创新是天使〞。通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新气氛。3）内部竞争机制。等。 打造优秀平台——团队建设的重点之三 没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空〞;没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。 首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的 问题，这个原因是多方面的。有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大局部是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此剧烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡〞。即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的〞。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生〞般的市场效应，一旦没有到达理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声〞般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。 所以，授权也应该要有好的机制。一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要到达的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。 其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比方一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。 归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面。一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。 第三，为团队