2023年大区经理全年工作总结.docx

2023年大区经理全年工作总结 一．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会确定一个市场的生存和进展。在不同性质的企业，企业不同进展阶段，所担当的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同进展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。 第一阶段：大区市场启动阶段 大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商局部或个别已开头合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员临时没有或刚聘请到位。一般三个月时间。 这时聘请的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、催促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间〞，该阶段主要是做“宽度〞，快消品德业的通路建设“宽度〞是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面： 重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和根底建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互照应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，期望经销商开发出来后，其次个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往简洁获得总部支持，养分会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。 身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪〞讲的很在理，很有用。有些大区经理喜爱玩“小九九〞—经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精〞，对上司的心理是最喜爱争辩的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵〞，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理期望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必需是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必需要好，工作思路必需要清楚，团队管理要有手段。 选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必需找生疏本行业、本区域（有生疏的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素养、工作作风。 往往大区经理选人过程中总喜爱找“自己人〞—自己原来的老同事、老下属，由于好管理，“听话〞，做市场放心。那又为什么“自己人〞到了市场三五个月、甚至大半年，并没有抱负的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的生疏程度、工作思路、与经销商的协作程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道—经销商协作不协作、协作的程度多大，才是最关键的，由于厂家人手少的状况下，往往前期必需借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？ 经销商接个新品往往是慎之又慎的，由于他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信念的人就是厂家驻地的人—“区域经理〞，由于他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人〞，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折〞太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？ 过程管理不行无视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急赶忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉〞了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应当信任他，放手让他做〞，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应当放给他做〞，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了〞。往往，在新品上市阶段，根底工作是特殊重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会觉察，一个市场或许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？或许你已经没有时机了，要么经销商要么厂家抛弃了你。 依据经验，这时的大区经理确定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有规划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。 管理重在把握一个“度〞。经常觉察很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋〞，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心〞是大区经理管理团队的一付“良方〞，公司管理制度假设用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会觉察，一开头团队就不会走偏，新人入职开头，就要很明确告知每一个直接下属，公司管理制度是“法网〞，不能触犯，而且都是为了市场做得更好供应保障；同时，当觉察下属职业进展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应乐观关心，做好人心工作。 市场思路和进度确定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路〞，这是一个危急信号，假设下属本身思路清楚，有责任心，那区域市场是能够起色的，但假设下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不行，尤其是新品牌新市场。 所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必需对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。 二．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会确定一个市场的生存和进展。在不同性质的企业，企业不同进展阶段，所担当的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。 而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面表达了市场启动阶段的团队管理之道，现连续剖析大区市场成进步展阶段，大区经理团队管理的关键之处： 大区市场成进步展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商局部或大局部已开头合作，市场处于连续分销、并且开头树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开头有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。 这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开头有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开头简洁化。该阶段除了连续做“宽度〞，重心已开头“深度〞—样板市场、样板店、样板分销商开头树立。这段时间短那么1年长那么2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面： 复制多个“自己〞是重中之重的大事。 前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观看和测试区域经理的区域管理力量、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，由于人无完人。在区域市场进入成进步展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘请、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热忱下降、埋怨牢骚满度等问题；或许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题特殊多。 这时，大区经理要有意识地依据市场特点和区域经理特点，开头复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业进展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，供应人员管理的技能和方法，关心他们树立信念，指导或示范解决经销商问题等。比方怎么选人、怎么用人、怎么支配日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发大事等。 当然，也有不少大区经理不愿过多关心下属，由于他认为下属一旦业绩好了，力量上来了，自己就得“丢饭碗了〞，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。略微认真想想，就能清楚，这时大区经理的眼界确定了他的前途！ 复制市场操作成功思路。 人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能无视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。 其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，共性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要擅长觉察A区域的阶段性操作的闪光点，擅长分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且简洁树立他们自己的信念和经销商信念，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行〞。 系统管理流程开头完善和健全。 人多起来了，层级也深了，这时大区经理要特殊清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简洁，而且一旦人管不好，或许1+1=0 管理重在持续改进。所以在公司管理系统的根底上，引导和指导区域经理健全和完善细那么，显得特殊重要；到底适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，假设区域经理的本身管理力量较弱，风格较板，最好是亲自协作他去宣贯培训下属人员，有利于工作推动。 团队培训坚持不懈。 当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合生疏的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚鼓励等、经销商本人及其团队乐观性的引导、异议处理、协作重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间支配、终端推广具体执行方法等。 前期工作再忙，大区经理都不能无视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的时机；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否那么整个团队的成长也会受到制约。 树立样板，重奖重罚。 一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必需要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理制造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。 一旦启动样板，事先要有清楚思路和规划，依据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细那么等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣扬，引导大家乐观参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，确定要留意定期评比，准时嘉奖，以树立威信，达成管理目的。 个人工作时间支配留意事项。（分区域分阶段确定重点） 这阶段的工作量特殊大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙〞、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地支配自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同共性、力量的区域经理投入的时间要有所侧重。 擅长管理上司