2023年人力资源管理中激励手段的运用.doc

人力资源管理中鼓励手段的运用 随着科技的进步与经济的开展，企业的之间的竞争越来越变得多元化，愈演愈烈，而在这竞争无比剧烈的市场里是否能立于不败之地，那就得看这个企业的人力资源的管理的好与坏。一个企业的人力资源的一个企业的经营战略组织结构体系与文化价值紧密相连具有独特个性。而卓越的人力资源往往是其他企业最难复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要局部，所以，企业最大的资源就是人力资源，已然是企业管理的核心。如果说能有效的开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，使得其人尽其才，才尽其用，那么就能有效的实现企业的战略目标。 但是，如何才能实现这一点呢，一般企业采用的最直接最有效的方法就是采用“鼓励〞的方法。那么在企业人力资源管理中采用怎样的“鼓励〞方法，那么就涉及到我们今天的论文论点 “人力资源管理中鼓励手段的运用〞。 那么我们要想弄清楚这个问题，我们得明白这几个：1、什么是“鼓励〞 ；2、“鼓励〞的类别有哪些；3、为什么要鼓励；4、我们要鼓励什么，如何鼓励。 1什么是“鼓励〞 鼓励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理后，指为了到达企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、到达挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，鼓励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。 在人力资源管理的四个根本目的：吸引、保存、鼓励和开发人力资源中，鼓励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的鼓励方式，以到达鼓舞士气、聚合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。 2“鼓励〞有哪些类别 从范围上来看，鼓励可以分为两类： 一类是硬性鼓励，如平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬福利、目标管理、晋升等。 一类是软性鼓励，包括：情感谢励、荣誉鼓励、典范鼓励等。 两者的区别在于：硬性鼓励是一种工具和做事的原那么，我们可以利用别人硬性鼓励的平台，去实施自己的鼓励手段和方针；而软性鼓励是情感谢励，很难被模仿与实施，只能作为参考。如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才有价值。 3 为什么要鼓励 心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。     实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一局部，从而使工人从社会角度方面被鼓励，促进产量上升。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！ 4 我们要鼓励什么，如何鼓励 那么在企业人力资源管理中我们要鼓励什么呢，我的答复是“欲望〞为什么说是欲望。因为，有欲望，就有动力，所有的动力就是源于欲望的开始，所以如何鼓励好员工的欲望，进而管理好员工的欲望，对于掌控好员工的内在动力起很大的作用，会对企业的开展具有很好的推动作用。那么如何鼓励呢？ 第一步：发现员工的欲望，因人而异 有一项调查研究发现，在以知识型员工为主体的团队中，工资和奖金因素在工作重要性的排列中仅列第6、第8位，而第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的时机。不同类型的员工，其欲望类型和强烈程度也不同。我们可以将员工大致分为四种：指挥型、关系型、智力型和工兵型。指挥型员工比拟自信，有一定的领导潜质，喜欢发号施令、指挥他人；关系型员工注重关系的维护，性格较圆滑，处事方式灵活；智力型员工在某一方面具有较强的技能，喜欢学习和创新，不太在乎名利；工兵型员工任劳任怨，不喜欢声张，埋头工作。在西游记中，孙悟空是指挥型员工，时常指挥八戒去做事，而且会在不请示唐僧的情况下依据自己的判断决策行事；猪八戒是典型的关系型员工，当孙悟空被唐僧赶走后，都是由他出面从中斡旋，一副老好人的摸样；沙僧是工兵型的员工，话不多，让干什么就干什么，任劳任怨，但是创造力不强，遇到险境的处理能力也较弱。而唐僧，除了给这三个角色担当领导之外，还是观音和如来的员工，他应当是智力型的员工，依靠自己的知识和阅历的积累出谋划策，不会被环境左右，知道自己的目标在那里，并且不懈奋斗。 员工欲望的特点是：旺盛化、多样化、个性化。这四种类型员工的欲望类型也是不同的。领导型员工希望被认可，成就感的欲望比拟强烈；关系型员工希望能够影响环境，相对于其他类型员工，欲望比拟现实；智力型员工相比照拟独立，希望能有宽松的气氛和独立创造的时机；工兵型员工希望有归属感，虽然不在乎名利，不过对幸福感的期待却很强烈。因此，对于企业和管理者来说，因人而异地发现员工的欲望，是带着员工实现组织目标的第一步，只有方向对了，行动才可能是有效的。 第二步：管理员工的欲望，以价值观为本 “在企业工作，获得一份工资是最根底的，精神、友谊及自身的成长才是最重要的。〞“我经常参加公司的体育活动，公司丰富多彩的企业文化生活，让我很开心!〞“我毕业参加工作没多久，家又是外地的，单位经理和同事对我一直都很照顾，这让我感到很温暖。〞“我的工作，或者说我工作的价值，不在于薪酬多少，而在于获得一种个人的成就感。〞——员工们表达着个人对组织的期望。现代企业员工具有以下几个特点：一是独立性强，倾向于在一个相对独立的环境中独立完成工作；二是成就欲望强，他们不仅仅期望收入满意，还希望能够有所成就，能够自主锻炼，善于发现时机和创造时机；三是现实感增强，薪资待遇和工作环境成为员工选择入职的现实因素，会因为诸多因素的不满而选择跳槽；四是创造性强，对新鲜事物比拟敏感，能够运用所学的知识和技能进行创造；五是追求幸福，除了要求工作顺利舒心之外，他们还追求幸福感，注重提升业余生活的品质。薪资待遇等固然是员工择业的主要考虑因素，但是，现在的员工还兼顾考虑成就感、企业的环境和个人幸福感等。尤其是如今，“80后、90初〞新生代员工逐渐成为员工的主体，他们特殊的成长经历和学习背景导致了他们的个人欲望极具个性，这给现代领导者带来了新的课题和挑战。 在这样的情况下，认同共同的愿景和价值观显得尤为重要，这是建设和完善企业领导者与员工之间关系的前提和根底。企业的价值观是企业的文化基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准那么，是组织标准的根底，有了共同价值观，组织成员都能够站在组织的立场对某种行为或结果作出一致的评价。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，牵引整个组织不断开展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。要充分相信价值观的力量，也要相信员工的自我调节能力，在共同的价值观的催化下，员工的个人欲望也能够得到合理的调试和管理。 第三步：激活员工的欲望，让他喜出望外 领导者知道，激活员工的欲望能够创造出预期外的效能；员工也明白，遇到能够激活自己欲望的领导，就能够激活自己深藏的潜能，创造更大的价值——员工欲望管理的最高境界，便是激活员工的欲望，为员工创造“喜出望外〞的境遇。3G游戏“愤怒的小鸟〞可谓流行甚广，几乎无人不知，这个小游戏也给我们很多启示。小鸟们只有一个欲望：杀死小猪。在这一欲望的驱动下，小鸟们不惜牺牲自己。有一种小鸟，当它飞翔之后，如果再次击打，它会如利剑一般冲过去、炸毁敌人。而这再一次的击打，就是激活。毋庸置疑，激活的力量不可小觑！西游记中，孙悟空是领导型的员工，他渴望被认可，每当唐僧有难时，他都能够降妖除魔。但是，当他逃离之后，无论是八戒还是沙僧，去花果山找他回来的时候，只要说：“大师兄，师傅不能没有你啊！〞他便会放下顾忌，再次力挽狂澜。这也是激活，激活了孙悟空心底深处最强烈的欲望——被认可——让他喜出望外地知道，自己是不可缺少、无法替代的。 在组织中，领导者与员工应当建立两种根本的契约关系：经济契约和心理契约。经济利益关系是员工关系管理的根本纽带，企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，经济利益是企业与员工最根本的关系。心理契约是处理员工关系管理的重要局部，是员工与企业关系的心理状态，其根本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。当领导者能够正确发现员工的欲望、合理管理员工的欲望之后，便可从经济契约与心理契约的角度来激活员工的欲望。根据员工的不同类型，对经济契约和心理契约的侧重各有不同，见图1。 由于员工之间的差异性，其经济契约与心理契约的要求也有所不同。经济契约是有形的，心理契约是无形的，两者是同时存在的，两者的有效结合是对员工欲望管理最有效的方式。 综上所述，企业的开展依靠全体员工的努力，员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的鼓励机制是否健全、鼓励手段是否有效。科学有效的鼓励，对于调发开工积极性、开掘员工潜能和提高员工素质等方面，都具有突出的作用。