2023年移动终端国包企业人力资源管理实操.doc

移动终端国包企业人力资源管理实操 我所服役的公司是一家专注于移动通讯产品的营销效劳型公司，是三星、MOTO、索爱、LG等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动、中国联通的战略合作伙伴，在 分销领域中位列全国三甲，是国内最大的移动通讯产品代理商之一。 作为公司的中层管理人员，有幸在今年3月份在总部的人力资源中心见习、轮岗了一个月，以助于学业的理论与实际相结合。 现将工作实践中看到的人力资源相关问题与建议归纳如下，缺乏之处，请老师指正。 主要问题及形成原因： 一、 组织模式问题： 战略导向方面：前瞻性不够； 业务支撑方面：灵活性和有效性缺乏； 绩效提升方面：人力本钱偏高、运营效率偏低； 人才培养方面：不利于经营型人才和复合型人才培养。 形成原因： 行业复杂且多变、组织设计系统性与专业性缺乏。 二、 人才招聘问题： 1、当前业务和战略开展急需的关键人才与高端人才无法找到。 2、事业部、分支机构的业务及管理等人才招聘难。 3、总部职能部门人才引进慢。 形成原因： 1、公司业务高速开展、组织变革加快，人才需求压力大； 2、人力团队招聘专业能力、三级协同作战能力、定向猎挖能力都较弱； 3、外部人才库建设滞后，招聘渠道单一、招聘策略与方法不够丰富； 4、外聘干部融入管理待加强，新人流失快，重复招聘多； 5、公司雇主品牌建设滞后，给招聘带来一定难度。 三、干部晋升管理与员工职业开展问题： 1、干部晋升标准及选拔评估不明确、专业度不高。 2、干部优胜劣汰无系统化、标准化运用。 3、对各梯队人才的培养缺乏持续有效的规划与实施。 4、干部调配机制不够标准。 5、员工职业开展缺乏规划与指导。 形成原因： 干部任用管理系统与员工职业规划系统没有建立。 四、绩效管理问题： 1、绩效管理对组织变革与经营管理缺乏有效支撑。 2、绩效管理具体操作缺乏标准性、专业性的指导。 3、绩效管理成果无法支撑管理干部尤其是高管人员的报酬体现与任用评价。 4、绩效管理在员工能力提升与业绩改善方面的作用远没有体现。 形成原因： 1、有根底但很薄弱、有体系但不专业 。 2、公司管理团队对绩效管理缺乏系统的认识与理解。 五、培训开展问题： 1、培训项目没有充分把握组织与业务开展的需求，其针对性、有效性有待提高。 2、培训项目没有系统性的安排，想到哪、做到哪。 3、关键人才、重点人才的培训项目缺乏够、缺乏目标。 4、培训项目与干部培养相脱节。 5、对于分支机构培训支持力度不够，一线人员培训覆盖率较低。 形成原因： 1、培训开展体系建设刚起步、根底薄弱； 2、培训专业团队的专业性、推动力都不强； 3、公司对培训投入的资源缺乏。 六、鼓励与员工关系问题： 1、薪酬策略问题，薪酬定位、薪酬结构、薪酬与个人绩效及组织效益关联度； 2、薪酬政策、规那么、标准、结果等关键信息缺乏有效沟通； 3、一线人员鼓励保障缺乏；分支机构、业务单位负鼓励较多；鼓励手段不够丰富； 4、福利项目不够完善； 5、员工关心与员工关系活动不够系统。 形成原因： 1、薪酬体系的专业性与适应性明显不够，整体需要优化； 2、员工关系管理的专业能力缺乏。 七、人力资源团队建设问题： 1、人力资源团队的整体专业能力与成熟度不高，特别是分支机构层面； 2、人力资源团队在主动了解需求和主动提供支持与效劳方面表现较差，效劳时效与质量经常达不到要求； 3、人力资源团队的快速反响意识急待提高，对事业部、分支机构、总部部门甚至公司领导提出的需求响应较为缓慢； 4、人力资源团队士气不高、信心缺乏。 形成原因： 1、人力资源团队在专业化、职业化、效劳精神等方面的胜任度普遍不够、得到的相应培训与指导太少； 2、过往人力资源管理者变化太频繁； 3、人力资源团队受到的负面评价太多。 八、人力资源根底事务问题 ： 1、人力资源管理事项标准性不强，主要表现在薪酬管理、绩效管理以及员工关系处理方面，经常有低级错误出现； 2、人力资源根底事务的流程化程度不够，能固化的流程没有固化，影响办事效率与结果跟进； 3、人力资源根底事务的原那么性与灵活性兼顾把握不准，经常会因少失大，不是为效果而工作。 形成原因： 1、根底工作专业化的积累缺乏够； 2、根底工作的标准与流程缺乏定期检讨与梳理以及优化； 3、根底工作没有以结果的有效性为原那么。 当前工作所面临的挑战 1、如何从以下方面推动组织变革、支撑业务开展。 1〕组织模式与人力本钱； 2〕关键人才； 3〕干部任用及晋升与员工职业规划 ； 4〕绩效管理驱动与薪酬鼓励保障。 2 、如何从以下方面满足战略开展的需要。 1〕战略人才保障； 2〕新业务组织模式与发育机制。 当前主要工作建议 一、 人力资源中心组织建设 1、坚决不移地推进以事业部为核心的组织变革； 2、追求组织的精简高效； 3、保持合理的人力规模、控制住人力本钱。 二、人才招聘、引进 1、尽快根据需求把关键人才、战略人才招聘到位。提高定向猎挖能力、加强与外部优秀参谋公司合作、拓展招聘渠道； 2、推进根底人才招聘-校园招聘〔大二与大三，5月；毕业生，10月〕 ； 3、提升常规人才的招聘效率； 4、加强雇主品牌建设〔社会、校园、高端〕； 1〕加强内部举荐人才机制建设，提升员工归属感，3月开始； 2〕开展校园招聘主题宣传，提升公司知名度〔5月实习生招聘和10月校园 招聘宣传齐头并进〕； 3〕建立行业内高端人才俱乐部，开展主题交流活动〔年内开展2次〕。 5、外部人才库系统建设。 三、建立干部任用管理系统与员工职业规划系统： 1、建立干部任用管理系统。明确晋升资格和历练要求；构建能力模型〔重点为领导力模型〕； 优化选拔流程、标准、工具、方法；建立分层分类分周期管理模式； 2、建立综合评价机制。通过绩效/能力/行为综合评价，系统实现干部的优胜劣汰，真正做 到优秀者上、不合格者下〔降薪/降级/降职〕； 3、强化各梯队人才的系统培养，全年持续推进 。包括轮岗制、储藏制、见习制、导师制、培训开展项目； 4、建立员工职业规划系统。明确员工职业路径与标准要求，使员工看到开展期望。 四、建立战略导向的绩效管理体系： 1、优化根底、普及意识 。分别组织4到6场绩效管理专题培训，覆盖不同的管理者； 2、借助外力、建立体系。成立项目小组，引进专业咨询机构，建立绩效管理体系，6月底前完成； 3、突出重点、推进变革。 1〕尽快完成各一级组织尤其是各事业部的绩效目标责任书签定; 2〕对于事业部，将绩效考核结果与报酬紧密挂钩、形成年度报酬标准； 3〕季度跟踪各一级组织尤其是事业部绩效状况，协助解决问题； 4〕组织好半年与年度绩效考核，对关键岗位人员评估结果与干部管理结合起来，强化将绩效管理成果用于关键岗位人员培养。 五、培训、开展： 1、明确培训策略。为培养人才而培训员工、满足业务开展及战略开展需求。 2、优化培训体系。 1〕讲师：建立50名以上的内部专、兼职讲师团队；建立1个完善的外训师资/课程资源库； 2〕项目：培训课程及效果总体满意率85%；各类关键岗位人员分层级培训体系的建立和完善；每个项目设计必须有针对性与有效性。 3、打造重点项目，共有四大类培训项目； 4、提高一线员工培训覆盖率，不低于80%。 六、优化薪酬体系、加强员工关系： 1、梳理并优化报酬体系。借助外部参谋公司，优化薪酬体系，增强薪酬竞争力； 2、改善福利项目，增强员工归属感； 3、保障事业部运营。支持事业部自行设置合理鼓励方案，通过预算控制本钱； 4、丰富鼓励手段、加大荣誉鼓励的宣传推广力度；减少一线人员的负鼓励 ，提高正向鼓励的效果及影响； 5、长期鼓励。完成股权鼓励项目，以鼓励并保存主要骨干员工。 6、员工关系。建立员工关心机制、完善员工关系沟通渠道，5月底前完成。 七、团队建设： 1、打造专业化、职业化、具有效劳精神的人力资源团队。 1〕抓好总部、事业部、分支机构及大区人力资源人员的专业化、职业化培训，每月举办一期专题培训； 2〕保持总部人力资源团队的专家与精英定位，适度调整人员； 3〕定期检讨对事业部、分支机构、总部部门效劳满意度提升； 2、夯实人力资源管理事务的根底工作。 1〕细化工作标准、保障工作质量，全年推进； 2〕优化工作流程、提高运转效率，全年推进； 3〕定期检讨工作过失率，每季度一次，提高根底管理水准。 2023年人力资源核心工作目标〔建议〕 一、关键人才招聘到位 。满足组织变革和战略开展的需求。 二、建立起科学的干部任用管理系统和员工职业开展系统。为公司选拔与培养人才打下长治久安的根底。 三、建立起有效的绩效管理体系。以绩效驱动和薪酬鼓励推进事业部建设。 第二题：阅读材料通用电气如何挑选接班人，完成读后感。 在许多人眼中，通用电气公司(General Electric)的CEO韦尔奇(Jack Welch)是无法被取代的领导人物，那么，他又如何挑选一个取代自己、在21世纪领导通用电气的CEO？ 通用电气公司长达6年的接班人选拔方案，答案终于揭晓：44岁的伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)，即将于2023年年底走马上任。 不只是“谁〞当了通用电气的领导人这件事情重要，通用电气公司“如何〞挑选这位接班人，更值得关注。 事实上，当20年前，原来不在董事会推荐名单中的韦尔奇脱颖而出，成为通用电气的领导人，就曾经让许多人跌破眼镜。结果是，在韦尔奇的领导下，通用电气屡次被推崇为全球最受仰慕的公司。韦尔奇自己也成为全球企业界传诵的对象。 接班人的选择，等于进一步考验韦尔奇的领导能力。可口可乐公司的高祖达(Roberto Goizueta)，也曾经是受人推崇的企业领导者，但1999年，由他一手钦定培养的接班人，却在接任2年后，因为表现不好，而黯然下台，间接显现了高祖达的决策失败。施乐和宝洁等企业，也因为选择错误，短期内便撤换新任CEO。究竟企业有没有更好的方法，可以选择新领导人？ 采用系统方式，锁定可能人选。 韦尔奇挑选接班人的行动从1994年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司外寻找CEO，而是依照三种分类，选定公司内的24名人选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的7名主管；第二类为热门人选，是最高层主管下表现突出的4名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以防止短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的3名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。锁定人选后，通用电气有方案地安排每位候选人的职务，以培养或补足他们所需的经历和能力，并且测试他们成长的能力。尤其是第三类的候选人，被锁定之后的升迁调动，都以训练他们成为接班人为考量。例如，负责运输系统这项工作必须接触政府、工会、社区和其他公司主管等，韦尔奇认为这是通用电气最能磨炼能力的职务。另外，通用电气急于扩展的亚洲市场，以及最赚钱的资本部门等，都是接班人很需要熟悉的领域，也成为候选人的重要去处。 长期以来，由于通用电气用心培养人才，因而被戏称为专门替其它公司制造CEO的地方。和伊梅尔特一起进入最后决选的另2名候选人在落选后，也立刻分别被3M和家庭仓库(Home Depot)网罗为CEO。在6年多的挑选中，通用电气对过程高度保密，以防止对公司产生负面影响。当