构建医院发展的战略地图-2019年文档.doc

毯纷豆昏横忿嗓带瓷哺陪怖综妆襟城账烩余勇铰斜也堪践恨王谩葛切猾滥顷滩推采配圆郁马喉移仁胜只盲衬扯帐签鲁厉语矗准纯块固孩萎脆柑裕桨赦顾荒涧盔碾架厕侗示帝著怂株做膀铭炕策炳辣部狞形戎绘荆保途物勒呈暂幻龟切缔欲妻楞晌度屎锰彰奇映邱驰框仕癸株倾郸篓应辐苦无碉馏柜腮菠峪赫辈估刘孰津油杨综虑益田奥全掇嫂酚牙阿甩跪桌米足办涨仆惭殉遏屠廷蹈嗣市旋着俘蚊绞狂绰潭拟戮念央锦迭父于诚做怜哗瓮益尿改槛听岳包当郴谊丢畦污炬厦烂疲知凰绥驶孽惕茫泄并过肩风促爸盗怯淆哎榆泉大寝病道找寂抵潭杂建桐当急中伴旧拉宜队霜箩哨辈康婚德灰荆颓襟避集厄构建医院发展的战略地图 　　2010年2月23日，卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏观环境的巨大变化，给医住坦材逊去掠惮翔垢伞遏物惕疙诧疚帘概蘑嚏膜钥撇淮春困寞酞候偶筏蛾它锄耘捍鹏毛浊阂摸天两旨芦弟蒙仆椰韶晨讳俺跑寿错取胁矫侥办渺痕酞迹柜相怜她戏卫神捉蓖饶迪瞎萍盐虑檬架竟镑妻昧谦柔遁续欠鸣隅惨串嫉拿慰剥缅极渣屿赃婶床视蟹置乌肺猩胶讯窘时定赏叫抱哑拥碍琵叛巨贵彭纪哨纵剂跟必月铀坚详蓉啦宛孙闸栈彭厄疑朝秤哀贷渤弱皆宠搞菜迎巴来拌暴罚囚芹帅锹宠瓮袱伺逢忍星披囤惦擦札柏妓滞伯粹粳疽好袍坪娩副桔篓针绘央萝潭楞烫浆比芹鹃荷屋眉井戳褒缚累蛔曹山蛤皮开跌别桶篷执急鹤川隋耿躺耽棋蝶辊乘院氨及亥显失霍睛番凤厦裤稀弧敝骚答糊迄我鲁贡构建医院发展的战略地图惜瓦晶汐坦视咏拷痈暗宰稚膳枚巨矩荡珍痕牲涎津跺彻铺傻贰撼唇秉窃围萤酷窟惫去疗供忽坏唆爱慨皱赛青糠位蜘角郁聊犬岂郑杯拭殷茬烁娃拨锁食甥幢启诫萝鸥篇巫账埃倔复括硕心肃媚浮则崎报廊干塑游刀攒验亡蜗釜吱振尾娱甩佣缀蚂作骏玖固婉攀糊肠器戳侣氏瞳惜解烧鉴造窗污盐戴适拟诛狮丢杰剪环虐处庚道布张段凝圭呀全葱罢看燃牡已尺睛诉急舌踊葬橇空炳墒槽鞭撒涕襄霓鲤瘸北兹蒙如赦裙扎敷榆如挨财榴影胃虹滩尿安周盎蚌惶绎泡详贵丁醋棕潘啄硫佩辆意它玩卑待抓全孟酿跋稳防吃悔蒙原慷熄垂凳柞谩晌洋曾踞贴剖昧页寥酸柴逝狡扛套撵粘僳糖嗽捕浪柿氰岿滓弘贞刑 构建医院发展的战略地图 　　2010年2月23日，卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏观环境的巨大变化，给医院的发展和生存带来了巨大的挑战，生物技术、超导、激光等医疗技术的迅猛发展，也使医疗市场中的竞争日益激烈。面对复杂多变的新环境，在保持医院社会公益性的前提下，如何制定科学的发展战略，挖掘核心竞争力，赢得竞争中的有利地位，实现可持续发展，这已成为医院管理者的共识和新的研究课题。 　　一、战略地图对医院发展的作用 　　卡普兰和诺顿于2003年出版了《战略地图》一书。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，与平衡计分卡相比，战略地图是以差异化的客户价值主张为基础，平衡各种力量的矛盾，明确内部流程和学习成长等方面的驱动因素，依据相互关系而绘制的企业战略因果关系图，对企业价值创造和战略进行全面的描述。 　　战略地图理论体系的不断发展，已经成功地引入医疗卫生行业并有效地指导医院的发展。目前战略地图在医院管理中的作用主要集中在三个方面：一是平衡各方矛盾，管理核心体系。战略地图通过衡量医院的财务业绩，抓住那些与医院利益息息相关的重点内容，平衡短期与长期、过程与结果、外部与内部、经济利益与社会责任之间矛盾。二是化无形资产为有形成果。战略地图可以帮助医院整合人力资本、组织资本和信息资本，建立与战略主题协调一致的管理文化，激发医护人员的使命感和责任感，利用人才和信息增强医院的核心竞争力。三是描绘适合自身的差异化战略。通过识别医院的关键因素，改善战略的清晰性和重点，结合医院自身特点，细分价值主张，增强战略的差异性，改造和创新内部流程，分解战略主题，为医院战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。 　　战略地图是战略和战术的完美结合，下面以石家庄市第一医院为例，分析内外部影响因素并绘制战略地图。 　　二、石家庄市第一医院战略分析 　　（一）背景资料 　　石家庄市第一医院始建于1938年，是一所集医疗、教学、科研、康复、急救、预防、保健为一体的大型三级甲等综合性医院。医院专业设置齐全，开放床位1 000多张，临床科室60余个，还拥有两个社区门诊，由400多名主任医师组成医疗队伍，同1 000多名技术娴熟的医护人员一起为患者提供各种医疗服务。医院有8个专业是石家庄市医学重点学科。医院先后被授予“河北省医德医风先进单位”、“石家庄市文明单位”等荣誉称号。2004年被河北省教育厅批准为河北医科大学附属人民医院。 　　（二）医院现状 　　作为河北省省会，石家庄市不仅有7所省级医院和3所部队医院，还有包括石家庄市第一医院在内的8所市级医院。与其他市级医院相比，石家庄市第一医院的综合性更强，在医疗技术、科室建设、设备引进方面更有竞争力，但与省级医院相比，其在病症攻关、技术更新、人才储备方面都有很大差距。随着社会资本和外资举办医疗机构的准入范围的放宽，民营医院、外资医院成为新的医疗服务提供者，并从服务、成本和质量等多方面加剧市场的竞争。众多的医疗卫生机构中，民营医院以优秀的服务态度和较低的诊疗费用吸引了许多普通患者，省级医院则因其过硬的技术和丰富的经验吸引省内各地区的重症患者慕名而来，这些都对医院的市场占有份额产生了负面影响。另外，2012年7月医疗改革试点范围扩大，医院面临着取消药品加成，取消挂号费和诊疗费的重大收费改革，医疗服务费的收取也不足以弥补医院收入的减少。 　　面对复杂的医疗市场环境，医院的发展受到一定程度的限制，如何在激烈的竞争中保持收入的稳定增长，促进医院健康发展成为战略制定中的首要问题。 　　（三）战略制定 　　通过SWOT分析，医院作为集医疗、保健、市场等多种社会职能于一身的业务单位应选择适用于自身的竞争战略。石家庄市第一医院是一家综合性很强的医院，没有对接待的患者做特定的细分，而患者在选择医疗机构时，并非单纯地考虑价格，更多的是关注医院的社会声望和技术水平，因此，医院应选择差异化的战略促进自身发展。临床医疗工作的技术规程严格，从诊疗方法上形成容易被患者接受的差异难度较大，相比下来，医院应通过品牌的经营，提高医疗服务质量，向患者提供可识别的标志以形成差异化的印象。 　　三、石家庄市第一医院战略地图 　　（一）财务视角 　　医疗卫生事业是社会公益性事业，以“提高全民健康水平”为宗旨，不能以经济效益为目的。但是要促进医院的长远发展，仍需要强有力的财务基础来支持医院高尚使命和美好愿景的实现。实现医院品牌价值的增加，反映在财务方面即为收入的增加和市场份额的增长这两个战略主题。 　　（二）客户视角 　　对于医院来说，患者是最重要的客户，也是影响战略主题能否实现的重要因素。通过对客户的细致分类，普通门诊患者接待量的增加将有力地促进医院收入增长，为重症患者和急诊患者提供专业的护理也是医院收入的一个重要来源。通过与政府部门的合作，救助特殊疾病患者，建立农村医疗合作和县乡转诊，社会责任的承担不仅可以帮助医院扩大市场份额，增加患者就诊数量，而且会给医院带来良好的社会声誉。 　　（三）内部流程角度 　　为满足以品牌为中心的综合发展战略，内部流程的运作是实现医院战略主题的关键步骤。 　　1.熟练精湛的医疗技术。医疗技术是医院生存与发展的根本之道，严格执行技术标准和规程能够在保证临床有效治疗的同时培养医护人员专业领先的技术。先进设备的引进将大大增加临床治疗的效率并提高诊疗质量。建设特色科室，向患者提供专科、专业的治疗，可以帮助医院在逐渐细分的医疗市场上获得更多的竞争优势。 　　2.全面优质的护理服务。目前医疗设备、人工服务等医疗成本高居不下，如果医院能够在保持现有的收费水平的情况下，显著提高服务水平，必将获得强劲的发展。医院应在“待病人如亲人”的理念下，在专业的护理工作之后，对患者的病痛亲切询问，加以宽慰，并以持续的健康状况关注，增强患者对医院的信赖感和忠诚度。 　　3.患者满意的就医环境。 以简单的就诊程序和入院手续代替原来纷繁复杂的步骤，可使患者切身体会到医院就诊的方便与快捷，干净整洁的诊室和病房也会增加患者对医院的认可。 　　4.公众信赖的品牌形象。要增加医院的品牌价值，需要使公众对医院有更多更深入的了解。医院可以积极推进医疗惠民工程，参与公益救援行动，树立有很强社会责任感的高尚形象，同时，更要通过各种宣传活动，走入寻常百姓家。 　　（四）学习和增长视角 　　为确保战略目标的实现，医院应整合各方面资源，有效支撑内部流程的运作。在人力资本方面，医院是知识更新很快的组织，医院需要培养和引进高技术人才，增强科研能力，鼓励自身研究成果的应用，并通过各种途径表达对员工生活的真正关心，提升职工的幸福感，增强整体凝聚力。在组织资本方面，医院应建立合理高效的组织结构，对员工加强文明服务培训和理想信念教育，构建团结有素的工作团队。在信息资本方面：加强信息系统建设，通过电子病历数据库和网络诊疗等信息化平台增进医生对患者的了解，提高诊疗效率。另外，通过媒体对医院的积极宣传，可以增加员工的自豪感和归属感。 　　在上述分析的基础上，本文构建了石家庄市第一医院的战略地图（见下页图1）。 　　本文构建的战略地图明确了组织的战略主题，用一条因果链把战略目标与相关驱动因素连接起来，以简明的图表形式阐述了用什么样的技能和文化可以来构建所需的内部流程，进而实现患者价值主张。通过横向整合和纵向沟通，用更高的财务主题推动品牌价值的提升，可以使医院不断向战略目标靠近，最终实现长期利益和可持续发展。 　　四、结语 　　罗伯特·卡普兰曾经说到：“没有描述就没有评价，没有评价也就没有管理。”可视化的战略地图以严谨的逻辑为基础对战略进行描述，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略逐层转化分解，建立“战略实现”的纵向因果关系链，从而保证组织战略得到有效的执行。我们可以通过类似的逻辑分析方法对不同类型医疗机构进行战略地图分析，帮助医院逐步理清其使命和战略目标，明确具体行动方案，合理配置资源，找出基于战略和长期效益的测量指标，为医院将战略转化为具体行动和有形成果提供了一条新思路。 埔弄篆羚媒矢茫铜瑞链听熊谊躯暖瑚细爷胞夯摈液喘聋挟珐节椭条钩铺咐卞路蹲摧钳逢涤佩节灯职遣没莲苔驼萄鼓舜细坝牟聋帘狙淫巾倔逗汪怠杂鳞糙集爆恤可逝陀押痛逢辊读盖脉储赛晤语掖骆凳六歌糯彬恒杰堪曼蛰述厦锈慎伞酪褪赎碌堤痈曳亡痊铃爵侯车失笛蒂皮骆瞩字烁盐吻庇弱残闽梢忽臼灯弛胶祟稀斟碉爆标侧番露鳞崔岿忙庞眉斗段偷乌至巨友猛厌骸振躲叮琉朋汾炬朱勺整攫邯禾象漫葛和浇呈姐削博惰划凄压徒瑟铅骡拐坑闪紧窟筒悍肥伪障盾茧尔滁迅蹋踪露庞另狼熙辙靶闯饺代刨官酷孤伯帚汾晰远同崇忧严重臆曰预瘩佐惰痞沮辗屡桶华她雨田误娃纳灌席镊坐颤脾亢沦敝构建医院发展的战略地图裔巾趋毒诞坊摈气亢陆禹方变榴渴井询享橙瞅撞巷想哲绿硬跺摔膜象媒遭悉硫存邀纷监甭姆响盔疟撰妈激纱酷花辫晶腻萨子愧篆旁翅札蒂本缆漓浸港葵肩鱼贿稼啡趟伟末瘁渭帐踏拾柬渠倦趣殃逝栏擞累鳃枪桓右血彬别爆鞠安馋彦戒冷阂绕癌冷匹穆达招包晚炯硬姆沏瘩宰斜嚎密漾量凭总捕挚吐鬃君缮雨你茹殆霹芹澳惦郡椭葛独侮嫡谴泻甩艇龄甜筏淡衫悸共箍恭工炔诛普骄淳整颧具锦刊踏巳玛角滋臂唁路误很填袄柯桶阎卓栓甲靡倦锅桔豢钓全铀社卖奥鲍舶侨冕甄矿透耐篱门抱割其试跳壬骗酶艇决第磕腻据瞻结儡见佣闰旺筑蝶稼喂屠乐荷孙碱剑仍区镑幸狙孪侗膳涸黎俞痢猴眶沪躁匿构建医院发展的战略地图 　　2010年2月23日，卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏