2023年《变革的力量》读后感.docx

变革的力量读后感 "在这个世界里你永远不要相信一种变革的力量或者永远不要设想别人特别是领导者懂得他们在做什么——不是因为变革者和领导者具有欺骗性或能力不济——只是因为变革的过程是如此的复杂和充满着如此之多的未知以至于我们大家必须警惕我们还要致力于调查和解决问题".变革的力量在前言中就如此直接地道出了诸多教育改革的真相它们主要对过去30年里各国教育改革中存在的根本问题进行了多角度全方位深层次的探讨尤其对教育变革的动力变革过程的复杂性以及变革的内在机制等问题进行了系统阐述许多观点都很大胆前卫但又让人有一针见血的快意非常具启发意义.随着教育改革的不断深入很多国家都在尝试着在教育改革中对宏观的整体改革与微观的局部改革之间的关系进行协调并不断努力使每一项革新的措施和政策到位.从多数国家的实践结果来看这些改革虽然取得了一定成效但总的来说由于各方的牵牵绊绊太多许多变革都在轰轰烈烈开展之后无疾而终.而"当我们期待的结果与实施的现实相去甚远时我们简直大失所望."（迈克尔·富兰语见变革的力量――透视教育改革第6页）.因此当前许多国家期待在一种结构根本上难以变革的情况下采取一个又一个改革措施甚至是某些大的举措来取得教育上的成功是不现实的甚至只能给教师家长儿童带来更多的问题.变革的力量――透视教育改革就此告诫我们：仅仅是对最近的革新或政策成败进行研究是远远不够的了而把按方案实施的变革从自然发生的变革中别离出来也不再被人们接受.社会开展到这个阶段一切重大的变革和破坏都随时可能发生.简单的说就是变革的力量到了一个临界点我们需要一个新的思维方式进一步探讨大多数教育变革的深层动因和规律性的东西以便使教育工作者真正成为变革的力量而不是变革的牺牲品.那么这种新的思维方式到底是什么呢答案让人吃惊也耐人寻味.那就是：通过一定的方式使教育系统成为一个学习型组织使之对待变革就像正常工作的一局部那样使变革不是与最新的政策相关而是成为一种生活方式.而我们如何去理解"一种生活方式"的内涵呢书中一位教师朴实的话语其实就对之进行了极为形象地阐释："我一直在想如果我能够走进教室使一个孩子的生活发生变化……这样我活得就有意义了".显然使"变革"成为"一种生活方式"的主导思想在常人眼里无疑是有点胆大妄为异想天开了但迈克尔·富兰在书中却认真考察了这种变革所必需的要素他觉得：新的思维方式能够帮助我们"对待不可知的事物".他的一个非常鲜明且有人情味的观点就是：教师是变革的主动力但不能让教育工作者单独去完成任务因为社会对他们的期待已经太多了.因此变革的焦点应该会聚到所有的机构及其相互关系上但教育在与其他部门的合作中要起领路的作用.而当在预期的目标与真实的变革中矛盾挣扎时要谨记以下8项根本启示：启示 （一）：你不能强制决定什么是重要的（变革越复杂你能迫使它做的越少）在制定政策设立标准并监督其实施时强制是重要的.但是要到达某种目标——在这里是重要的教育目标你不能强制决定什么是重要的.因为对于变革的复杂目标来说真正重要的是技巧创造性思维和投入行动.如果你把他们表达得越详细目标和手段变的越狭窄.有成效的变革就是个人与小组提高了开发技能和对新的解决方法有了深刻的认识.强制可以改变某些事物但是不能影响其重要性.启示 （二）：变革是一项旅程而不是一张蓝图（变革是非直线的充满着不确定性有时还违反常理）在变化复杂条件下变革是一个永无止境的命题你不能强制规定什么是重要的起原因就是你不知道什么将事关重大直至你走上旅程.变革好比"一次有方案的旅程和一伙叛变的水手在一只漏水的船上驶进了没有海图的水域".有成效的教育变革就像有成效的生活自身那样真正是一次旅行只要我们起步就能到达目的地.启示 （三）：问题是我们的朋友（问题不可防止要出现但是好的一面是如果没有问题你就学不到东西也不能成功）问题发生在进行任何认真变革的努力之中不出现问题是很少去尝试的迹象.问题是我们的朋友因为我们只要深入到问题之中才能够提出创造性的解决方法.问题是通向更加深入的变革和到达更为满意的途径.有效率的组织机构"抓住问题"而而不是回避问题.启示 （四）：愿景和战略规划稍后形成（不成熟的愿景和盲目方案）愿景来自于行动而不是先于行动并且总是暂时的.愿景稍后形成是因为个人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要时间.集体愿景的形成是一个逐渐深化"不断增强清晰度热情交流和责任的过程".共同愿景不能是强制的而是团体中成员都真心追求的它反映出个人的愿景.因此在变革的新范例中机构将必须改变习惯上持有的关于愿景和规划的设想.启示 （五）：个人主义和集体主义必然有同等的力量（对于孤独性和小集团思想没有单方面的解决方法）有成效的教育变革尽管不屈从于小集团的思想也是一个克服孤独的过程.在变革过程中我们应该看到个人主义"好的一面".独立思考和独立工作的能力对于教育改革是非常重要的.最新的思想往往产生于多样性和在团体边缘的人.对个人和个人的愿景有一个正确的看法是一个重视探索的机构不断更新的源泉.没有个人的学习也就没有机构的学习.孤独不好团体控制更坏同时尊重对立面：个人主义和同事关系. 第二篇：变革的力量_读后感变革的力量读后感变革的力量 变革的力量一书的作者约翰科特（johnpkotter），是哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。本书从企业变革的角度对领导和管理进行了阐述。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。领导带来变革的动力，管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区分的，只有在认识这一点的根底之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续开展力。作者通过一些例子，阐述了他对变革的根本信念：变革最根本的问题就是改变人们的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：目睹－感受－改变（see–feel–change）而非分析－想法－改变（analysis–think–change）。同时，他通过一些生动的比喻如“一群工人在丛林里去除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴方案。领导者那么爬上最高那棵树，巡视全貌……〞来深入浅出的说明一些道理：领导者的工作是确定公司开展的方向、整合相关者、鼓励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是方案与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。在本书中，约翰科特（johnpkotter）博士始终强调经理人应一身兼而有之的领导与管理两大职责是有差异的，领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务那么是对具体的操作层面的事务进行日常性的决策，属于日常性的工作。领导和管理之间无论是在效劳层面上，还是肩负责任上是有一定的差异的。领导与管理进行比较，可以得出结论： 1.领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好〞而管理“坏〞的观，点极为错误； 2.尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也是成功的管理人员； 3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。什么是优秀的领导行为。总的说来，如领导行为能带着人们朝一个确实更好的境 况开展，并且不损害他人利益⑧，我们就称之为“好的〞“有效的〞领导，蕴含于这、种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，现只是概括如下⑨： 1、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为 实现远景目标而制定变革战略。 2、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。 3、鼓励和鼓舞——通过唤起人类非常根本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。在愈渐成熟的现代产业架构下，市场等各种因素常处于变革之中。因此在过去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。从文章中我们可以总结出： 1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的时机是非常微小的。 2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以到达变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。 3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。 4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率那么大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。 5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。 6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。 7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导那么不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外效劳以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。 8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。 9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理〞上司——一下子突然变成重要的思维了。 10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维 维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙的逻辑。假设与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将被纳入这个体系，因此更多的时机、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿那么更是有过之而无不及。科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型参谋公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。因此，二十一世纪的组织在面对不断的变革时，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始时才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。 第三篇：变革的力量读书笔记及读后感"在这个世界里你永远不要相信一种变革的力量或者永远不要设想别人特别是领导者懂得他们在做