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【转发】高库存与缺货，两病齐发！ 案例分析： 郑毅是一家以生产女鞋为主的鞋业企业老总。公司一直致力于皮鞋产品的技术开发和市场开拓，产品坚持以创立品牌为目标，使企业走上了一条质量名牌效益型的发展之路，早在90年代初公司就设立了自己的女鞋品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司在全国各重点城市分别设立了分公司、办事处等销售网点，现已成功开设了200多间连锁专卖店，年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种。 　　但是随着大规模经营而来的一个负面效应就是居高不下的库存量和旺季时节的大量断货现象，让郑总这个当家人有苦难言。按照公司的经营模式，公司拥有的成品仓库、分公司的仓库及代理商仓库和零售店中的鞋子都是公司自己的库存。单是总公司的成品仓库中就有将近50000双，这还只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达1亿人民币，相当于大半年的销售收入！更奇怪的是，虽然企业拥有这么多库存，但是依然满足不了各代理商和零售店的订货需求，旺季时节经常出现断货现象。 　　会议上的“战争” 　　郑总认识到这是一个严峻的问题，如果解决不好会严重影响企业的发展，于是决定召集各部门负责人开个会，一起讨论一下这个事情，但是会还没有开始，大家却已经在会议室吵起来了…… 　　只见销售部经理气冲冲地走进会议室，冲着采购部经理和物流部经理说：“近期接到很多来自各大区经理的电话，跟我抱怨最多的就是各门店的订单满足率越来越低了，而且根据我们部门对订单数据和发货数据的统计分析，发现各门店的商品到货率确实存在下降的趋势，这将直接影响我们的销售额。完不成销售，谁来负责？我认为你们物流部和采购部的同事应该为我们各门店的销售考虑一下，我心里着急啊！难道物流部这段时间就不能稍微加加班，争取早一点时间发货？采购部订货能不能及时一点，每次就不能多订一点？” 　　采购部经理一听销售经理要把责任推到自己的头上，马上急了，“怎么没有为你考虑？我们不是在加大订货量吗？但是供应商一直在抱怨仓库不收货。仓库不收货，怎么会有货给你们送啊？再说了，我们采购部的主要职责是根据计划部发过来的采购指令，寻找合适的供应商，然后根据采购指令上的商品和数量完成采购任务，我们又不能决定采购量的大小！” 　　物流经理一脸苦相：“唉，我也知道要满足门店的要货，但是仓库里没有你要的商品，怎么给你？我又没有权力订货！说我不收货，那真是冤枉好人。你去仓库看看，那里还有地方收吗？我都申请好几次增加仓库了，没有人理我们，那么小的仓库能装多少货？再说了，供应商卸货那叫一个慢，没办法，只能让他们慢慢排队等。总之，我是尽量想办法收货，实在收不进来，我也没办法。销售部经理怪我们没有及时发货也是没有道理的，难道我们愿意把货留在仓库里，关键是我们发多少货，发往哪个地方都是计划部下的指令，我们只负责发货而已。” 　　“再说了，门店的订单满足率下降，也有可能是分公司的发货不及时造成的，凭什么一定说是我们这边的问题？再说，也不是所有的商品都是我们采购来的，还有一半以上的商品是我们自己的工厂生产的，如果硬是要怪罪下来，那生产部门也要承担一定的责任……”采购部经理补充到。 　　生产部经理看见有人把责任推到自己的身上，也耐不住性子了，“我也不是没有依据安排进行生产，我们所有生产计划都是根据计划部下达的计划进行的。再说我们要的原材料，你们采购部迟迟不能采购进来，我们拿什么进行生产？俗话说：巧妇难为无米之炊！很多时候就因为某一种原材料没有进来，我们的一大批货物都要在生产线上搁置，导致其他的安排计划不能进行生产。” 　　计划部的经理慢条斯理地说：“大家也知道我们计划部做计划是按照三种依据进行的，根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。这种计算方法大家以前都参与讨论过了。” 　　“如果我们不按照订货会的订货安排生产的话，分公司提货提不到时，他们又要抱怨。但是每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单，一方面导致我们的计划预测不准确，另一方面导致现在很多分公司的仓库里还存放着三前年没有卖出去的产品。而且分公司对日报表和月报表的反馈不及时又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。” 　　这下矛头指向了分公司经理，华南地区分公司经理沉声道：“信息反馈的速度慢和不准确，这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据靠人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。” 　　会议室里的火药味越来越浓。真是“公说公有理，婆说婆有理！”这下郑总糊涂了：仓库里的货越来越多，而门店的订货满足率却越来越低，到底谁说的有道理呢？现在公司的库存这么高，占压几千万的资金，每月还要向供应商付款，现金流压力大。门店在叫没货卖，那我们库里、店里堆的都是什么呢？ 　　近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。如果鞋业生产企业的服务不到位，特别是在很难按时到货的情况下，那些好一点的经销商肯定会转向其他品牌的鞋业企业，到时候产品的销售就更难做了。 　　到仓库一探究竟 　　郑总决定带领大家去仓库看看。 　　“为什么我们的货卖不出去？”望着仓库里的一大堆货品，大家也是一头雾水。 “其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。您知道鞋的样式变化多样，每年流行的款式都不相同，像这些前年流行的款式现在根本就不会有代理商或门店下单。”物流经理指着仓库左边的好几“跺”鞋，很无奈地说到。 “为什么前年的鞋还剩这么多？” 　　“每一次的生产和采购计划都是根据各分公司报上来的计划加上总部的少量预测制定的，一部分因预测生产的鞋会被分公司重新下单订走，但是还有一部分也只能存放在仓库里。” 　　“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢？”销售部经理的气还没有消。 　　“我们的仓库是按‘跺’来进行管理的，当我们接到发货单后就会到指定的‘跺’去寻找发货单上对应的款式，很多时候我们为了把‘垛’底下的产品找出来，不得不再找人来倒垛，特别是在旺季时，浪费了我们很多时间和精力。甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品发运出去。” 　　“……” 　　面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了，那问题的症结究竟是什么呢？ 对策： 第一篇 李华焰 牛鞭效应是对案例企业目前状况的最好概括。解决之道就是贴近客户，分级管理，小批量预测方式生产，结合物流改进，提高补货频率，和经销商一同成长。 多么熟悉的场景和似曾相识的抱怨！各位读者所在的公司，是不是有同样的问题呢？案例中，郑总一方面对高库存、积压过时的各类款式鞋样忧心忡忡，另一方面，却不断地接到市场告急，销售一线急缺新的款式供货，生产线上已经排满了原先订货的款式鞋样的半成品。 郑总认为，这种现象的出现，并亟需解决的问题都是公司众多基础管理问题的“表象”。解决这个问题必须从问题的根源上下手。 对客户需求、流行款式的信息把握不准确，是最根本的问题。 物流经理的一句话让郑总找到了问题的头绪：“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。”服装鞋帽行业流行趋势明显，女士鞋业更是一年一个趋势。过量的预计款式的客户消费量，导致了实际需求没有那么高的时候，积压就成了必然的结果。现在经销商为了保护自己，选择供应商时，都要求厂家帮助消化滞销、过季的女鞋。郑总紧蹙着眉头，面对几堆前年、去年的老款鞋沉思着…… 计划经理提到“每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单”的事情提醒了郑总，没有很好地参考本地市场的流行趋势、客户喜好，主观地认为大家订货多的款式一定流行，客户一定认可。一切全凭经验的话，一旦大家订货的款式并不能打动客户的心，滞销的情况自然也就发生了。 那缺货是怎么发生的呢？也许两种原因造成了这种情况的出现：流行款式没有把握准确，生产供应迅速调整的能力不足。订货会时，设计部门根据国际潮流设计的女鞋没有被大家所认同，订货量较少，等到市场对某几款女鞋反馈出极大的需求量的时候，生产线正在为加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式订单只能延后。等到订单转化成成品的时候，客户已经转向其他供应商那里了。 原因在哪里？信息失真，信息滞后，信息缺少共享。 发现了问题的本源。那么是什么导致这种情况发生在案例企业中的呢？ 第一，需求的反映不真实，库存周转缓慢。计划经理提到了分公司在订货时，缺少客观性，对本地区的销售库存情况不是非常清楚，只是采取扩大订货批量的方式，来避免不同款式可能缺货的风险，因此造成了牛鞭效应。分公司的仓库中积压着三年的库存，没有消化掉，又在按照原有的作业方式进行订货，不断的重复着“订货→部分销售→积压→再订货”的怪圈。 第二，部门间缺少协同，缺少跨部门需求协调。公司内部，各个部门经理只对自己负责的一摊子业务负责。属于“院墙主义”，只关注自身部门的问题，并不从公司整体供应链的角度出发来面对客户需求。 第三，信息反馈缓慢，订货周期长。没有信息化支撑，计划、预测、库存报表以及销售报告全部手工维护。月度报表的上报制度，对于快速变化的女士鞋帽市场来说，无疑是竞争力的极大损失。在进行生产计划调整时，“现在数据都是靠人工盘点，数据靠人工输入”，分公司对于渠道和零售端的库存量反馈滞后，并且不准确，这对于计划调整产生的作用不明显。多生产就是多浪费！ 第四，物流作业效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必须进行倒垛的方式进行捡货。无法满足小批量快速物流的需求。而多级物流分布，也使得物流库存信息反馈不准确，速度缓慢。 第五，门店单产不足，业务重点不突出。单店平均产出不到200万（4亿销售额/200家门店），而成品库存平均每家门店就有50万。这还不包括其他代理商和店中店的库存。每年30个款式，平均每个款式产出也就不到1500万。 最后，缺少对于积压库存迅速处理，回笼资金的管理政策和管理流程。积压三年的成品仍然在仓库中保存，一方面说明信息化水平低下，另一方面更是体现了各个部门对积压库存的漠视。 方案解决篇 　　郑总应总结以上的问题后，一步一步地解决这些问题，可以考虑通过借助IT技术来支撑自己对公司供应链的整体优化。那么第一步应当如何入手呢？ 郑总可参照国外、国内优秀的服装厂商的做法，了解诸多最优实践，包含：和经销商分摊库存成本，为经销商或者终端主动补货，做到VMI；通过电子商务和经销商的互联，由此获取最为快捷和迅速的客户需求变化。可提出实现终端库存的最小化目标，并将供应链优化的目标定在为经销商、最终零售终端管理库存，从而达到准确获得客户需求，及时补货，并和渠道共同发展的目的。 首先，郑总应开始内部供应链的优化。 第一步，处理库存积压品，建立标准处理流程。盘点库存，消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物，产生了大量仓库占用和仓储成本，如果进一步下去，物流的流畅性根本无法保证。外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决。所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销，消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径，可以将产品采取新老搭售，高折扣出售。借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。 第二步，内部供应链信息化，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。 改