“晋升停滞的骨干员工”案例分析.doc

福州外语外贸学院 《晋升停滞的骨干员工，留得住吗？》 案例报告 院系： 财会学院 专业： 会计学 班级： 2班 组别： 第六组 组员： 许慧美 刘丽琴 傅琪 李娜娟 王霜 范露佳 王燕英 吴小梅 指导教师： 林萍 一、案例背景 （一） 案例来源：老师课堂指定资料 （二） 案例内容概要： 辉阳是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生上升的空间已经快到尽头了。 就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在信上说，很感谢公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的处境。让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？ 事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为职级越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求相对不高，要想留住他们，也许真的要另辟蹊径。 二、 案例分析 （一） 从案例中分析得出留不住的原因有一下几点： 1、 工资待遇低。作为企业老板来说，你干的活只值这个价钱。作为员工来说，我辛苦来辛苦去就挣个填饱肚子的工钱，这活干的没啥意思，这样的活也容易找，说不干就不干了。 2、 福利待遇低。在很多民营企业一年到头几乎没有什么福利，逢年过节也不像高福利企业那样大包小包往家拎，更别奢望有什么购物卡之类的了。现在有些企业还知道给员工买个这险那险的，但大多数企业是没有的，这样怎么能够让员工去忠诚企业？ 3、 没有安全感。特别是在市场一线的营销人员，随时都有可能因为回款不利而被干掉。由于企业关注的是业绩，是结果，哪怕你人品再好，工作再努力都无济于事。也有的人因为一件小事做的不够好都面临着下课的危险。 4、 人事关系复杂，权力斗争激烈。一些新人刚进入公司不了解企业这些内部情况，一言不慎，得罪某关键人物，最后不得不莫名其妙的走人。还有一些人适应不了这种环境而不得不离开。 5、 表面人文关怀，实际无行动。有的老板经常会对员工说：我不会亏待你的。画饼充饥，到头来让员工失望而走。 6、 企业无前途。一个员工进入某个企业，总希望能够与公司共同发展，但是当对公司了解的越多，越感到公司没有前途时，员工看不到前景，也就开始动了跳槽之心。 （二） 引用“激励理论”综合分析如何留住王先生 所谓的激励理论是：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 用双因素理论来具体分析：保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 在本案例中，可以通过提高保健因素，让这些因素达到王先生可以接受的水平，满意了就会留下来，为公司服务，就不会辞职。 根据本案例，虽然公司采用了晋升的方式来挽留王先生，我们也知道晋升属于保健因素。 保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。 由于王先生对工作无法提供更广阔的前景，而产生不满，此时的晋升是为了防止王先生的不满情绪。 用马斯洛理论具体分析：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施、以实现用最小的成本达到最高的员工诚度、稳定性和士气。 在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。 （三） 采取的措施 ①、立即提拔王先生为公司领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间。 ②、采取股权激励法，让王先生能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，使他能勤勉尽责地为公司长期服务。 ③、不过，要是两项措施同时采取，是王先生能在公司实现他的抱负，王先生能更好的为公司服务。 ④、制定一个计划实现高级职员在工作方面愿望。 ⑤、无法纵向晋升，那就横向上为优秀员工提供新的机会与挑战。 ⑥、创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位。 ⑦、为优秀的员工提供一些小奖励。 三、小组总结 通过本次案例分析报告，我们认识到一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以在有新的创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。对此企业可以选择创造全新职位。同时企业也要采用相应的措施来挽留人才。