2023年管理技能培训课程心得体会.docx

管理技能培训课程心得体会 　　参加完两天的管理技能培训课程，收获颇丰。虽然都是一些根本的管理技能，但是很大程度上而言，根本的就是根本的。按照课程的框架，记录一下自己的心得。 　　一、关于管理和管理者 　　· 关于“管理〞：管理就是界定企业的使命(确定目标)，并鼓励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而鼓励与组织人力资源是领导力(如何实现目标)的范畴，二者的结合就是管理。(附：一些关于管理的其他定义。1、管理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程;2、让别人做事的艺术;3、利用他人来完成组织目标;4、管理就是决策;5、如何集众人之力达成企业使命。) 　　· 关于“管理者〞：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有奉献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那么他就是一位管理者。 　　· 关于“效率与效果〞：1、效率：正确的做事(把事情做好);2、效果：做正确的事(把事情做对)。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部;鼓励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差异，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。 　　· 关于“专家和管理者〞：专家提高效率;管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。 　　· 关于“管理者要素〞：1、关注效果;2、为组织做出奉献;3、承当责任。管理者必须时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用对公司目标实现产生了哪些实际的奉献 主管的责任是带着大家去完成具体的工作事项。 如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。 　　· 关于“能力类型〞：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力(设定目标，画饼)、决策能力、判断能力;人际性能力对于任何角色都始终重要;技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而无视概念性能力，那么是专家型开展路线。 　　二、关于方案 　　1、笔记 　　· 忙碌的经理人往往是因为方案出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫〞 　　· 制定方案的好处：1、明确目标;2、安排和协调人力资源;3、更充分的利用资源;4、加强对任务的控制;5、增强团队的工作效能和士气。 　　· 不愿意制定方案的原因：1、方案过于复杂;2、方案缺乏灵活性;3、制定方案浪费时间和精力。 　　· 制定方案的过程：设定目标--统筹规划(时间、人选、程序)--充分传达。有方案但不传递等于没有方案。你必须让你的下属知道并了解你的方案，这样有利与方案的顺利执行。在传递方案的过程中需要不止一次的传递，要反复屡次，知道你确认你的下属已经完全明白你的方案。 　　· 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效(效果)在哪里2、谁是你的顾客(可以是内部的，也可以是外部的)3、顾客需要的是什么 　　· 关于“顾客价值〞：顾客购置的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购置的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或效劳。因此，作为管理者必须明白产品和效劳背后给顾客带来的价值是什么重要性如何可替代性如何等等问题。 　　· 目标设定的SMART原那么：SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED 　　· 统筹规划：1、时间--适宜开始何时完成;2、地点--在哪里工作3、人选--谁是完成任务的最正确人选4、标准--怎样衡量结果5、程序--怎样完成工作 　　· 传达方案：1、说明方案的好处;2、让员工参与方案的过程;3、激发员工的行动;4、区分方案与传达不等于区分方案与传达者。 　　· 制定方案7因素：1、目标--要到到什么样的预期结果2、时间--适宜开始何时完成;3、地点--在哪里工作4、人选--谁是完成任务的最正确人选5、标准--怎样衡量结果6、程序--怎样完成工作7、传达--怎样向有关人员传达方案 　　· 做方案的技术和方法：SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR(MS) / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ S.P.预测 / -滚动方案法 / 360度 / MB0 / PEST / 5’FORCE 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。用SMART原那么和领导谈判，想清楚5个问题是否有答案了在5W2H方面是否达成了一致。管理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通)，而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。 　　2、心得 　　· 做方案要看具体工程的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。 　　· 方案本身不能是绝对死的，方案本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争对手如何应对合作伙伴如何反映组织相关部门如何反映 　　· 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件 　　· 做方案不是做加法，做方案要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。 　　· 方案往往因为与实际情况不符而失去方案本身的意义，方案是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果方案与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。 　　· 方案本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而方案不同。正如兵法所言，打仗的方法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。 　　· 对未来的假设是做方案的根底，方案基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得方案本身不因环境变化而变成“空想〞。 　　· 方案是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。 　　· 目标可在石头上、方案写在沙滩上。目标本身要明确，方案可以很灵活。 　　· MRKEETING 的工作关注的是趋势性问题。 　　· 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。 　　· 管理工作总必须分清：什么是技术性问题什么是沟通性问题 　　· 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。 　　· 知识性社会，选择性大大增加，但时机本钱也大大增加。这需要勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，方案也就越重要。 　　· 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做方案的。 　　· 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。 　　· 时刻明确你的顾客是谁顾客需要什么提供产品(效劳、工作)背后的价值给顾客。 　　· 方案的不是工作。方案的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。 　　· 团队成员的多元化和想法的差异，更表达出沟通的价值和重要性。 　　· 让执行者参与到方案中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于知识型组织而言。 　　· 方案是工具，不是目的。(方案是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。) 　　三、关于行动和检查 　　1、笔记 　　· 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用;降低整个部门的工作效率;容易养成修补的工作习惯。 　　· 管理好的企业总是单调无味，没有任何冲动人心的事件。那是因为但凡可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。 　　· 防止频繁的救火：但凡以预计那么不劳;科学周密的方案;关键工程要有应急预案;严格过程控制，防微杜渐;加强自我的时间管理。 　　· 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的(尽量防止扩大)，重视重要而不紧急的(加大投资)，防止不重要且不紧急的(尽量防止)，尽量减少不重要且紧急的(彻底消除)。 　　· 一天的方案：把今天要做的事情写在一张纸上;确定这些事情的优先顺序;按照优先顺序做完一件再做第二件。 　　· 抓而不紧，等于不抓。 　　· 方案和行动的完整周期PDCA：PLAN--DO--CHECK--ACT 对应四个原那么：标准、及时、反响、调整 　　· OGSM: Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量) 　　2、心得 　　· 关于顾客抱怨：顾客抱怨是外表现象，根本在于产品质量、效劳质量、员工满意度。我们重视产品和效劳质量，却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例：海底捞火锅。 　　· 把事情分为三类：必须亲自做的、可以做的、别人做的。 　　· 日清管理(重要而紧急的事情)，日高管理(重要而不紧急的事情) 　　· 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。 　　· 要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。当然，要注意技巧。 　　· 时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。做时间主人而非奴隶。 　　· 把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。 　　· 管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改良，但忽略了外部。 　　· 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。 　　· 对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律! 　　· 检查和反响的目的在于改良，而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否那么适得其反。 　　· 管理三重境界：不知己不知时--知时但不知己--知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。 　　· “紧迫感〞不等于“效率〞 　　· 由简入奢易，由奢入简难。 　　· 从重要的事情开始做，而不是从自己喜欢的事情开始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。 　　· 一次性把事情做到位，防止修补，产生“胶水效应〞 　　四、关于授权 　　1、笔记 　　· 授权的好处：1、对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力;2、对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业开展空间;3、对组织：最正确利用人力资源，提高组织的绩效。 　　· 领导者为什么不授权：1、缺乏信任;2、领导者自己可以更快更好的完成工作;3、不愿意冒授权的风险;4、没有适宜的人选;5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;6、缺乏自信;7、过大的权力欲望和控制欲望 　　· 不宜授权的任务：1、不可替代的任务;2、时间紧迫的任务;3、没有人选的任务;4、风险太大的任务。 　　· 宜授权的任务：1、员工易上手的任务;2、领导者很熟悉的任务;3、目标较为明确的任务。 　　· 绩效=能力×意愿 　　· 授权的七大原那么：1、权利要与责任相符，防止下级有责无权;2、授权要有层次，防止越级授权;3、授权要给予适当协助，防止放任自流;4、授权要注意节奏，防止授权速度太快;5、授权要防止你授权，逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑，这样下属就会等着你的考虑。而是和下属探讨，给出建议。);6、授权不等于弃权，要注意授权中的控制;7、授权不是授责，不能单单把责任交给下属。 　　· 管理者的权利来源于哪里管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差异，只有责任上的差异。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承当的责任! 　　2、心得 　　· T.I.G.E.R授权法 　　TASK SELECTED CAREFULLY 　　提高管理者工作效率;下属得到更多空间;为组织培养人才;考虑授权的风险。 　　INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY 　　是否有益于提高团队绩效;当前工作的饱和度如何;那些下属需要特别鼓励和挑战他们