2023年医院合并托管改革经验.docx

医院合并托管改革经验 市人民医院创立于年，是一所具有多年历史的老院，二级甲等综合医院。××年，人民医院拥有职工余人，业务总收入缺乏万元，收支状况入不敷出，且已年连续亏损。市尘洁医院创立于世纪年代，拥有职工余人，××年业务总收入万元，由于人才缺乏、设备陈旧、地理位置偏僻等原因，医院开展也是困难重重，举步维艰。两年前的两院工作人员的思想仍然停留在过去方案经济“大锅饭〞时代，不求过得硬，但求过得去。在这种情况下，市委、市政府对两院今后的开展方向进行了认真的探索，认为，医院要开展，只有下大力气进行大刀阔斧的改革，在产权制度改革、委托经营管理、股份制等改革形式中，经过反复认真的研究磋商，最后选择了两院合并，“两权别离〞、走委托经营管理这条改革之路。 ×年月，市人民政府与医疗集团签订了为期五年的委托经营管理协议，在确保国有资产保值增值的前提下，实现了医院的所有权与经营权别离。合并托管给医院的跨越开展带来了契机，托管一年来，我们紧紧抓住改革机遇，突出开展主题，坚持科技兴医，强化医院管理，以全新的开展思路，突破性的改革措施，争先进位、跨越开展，开创了医院历史上前所未有的新局面，奏响了一曲改革开展之歌。 一、打破僵化的内部运营机制，在深化改革上争先 长期以来，僵化的经营机制和平均主义的分配制度严重桎梏着生产力的开展，对沿袭已久的人事、工资管理制度和医疗管理模式进行大刀阔斧的改革，便成为我们寻求跨越式开展的突破口。我们始终把改革一定要促进医院的开展，一定要壮大国有资产，一定要提高职工的积极性和创造性，一定要实现“效劳病人、奉献社会〞的行医宗旨作为出发点和归宿点，进而实现从方案经济向市场经济的转变、从社会福利型向公益经营效劳型的转变、从依靠政府求生存向走进市场求开展的转变。 我们以委托经营管理、转变经营机制为突破口，全面加大了内部运营机制的改革力度。在全院职工中实行的全员聘用合同制的改革，打破了事业单位普遍存在的“一职定终身〞现象。中层干部评聘上岗、班组长竞聘上岗、全员竞聘、全员人事代理、技术职称评聘分开，因为涉及到职工的个人切身利益，这些在过去的体制下多年来悬而未决、未能得到根本解决的难点和棘手问题，通过机制的转变，通过执行能力的加强，我们在短短一年内就全部顺利完成。一系列人事制度改革的成功，极大地增强了职工的责任感、危机感和紧迫感，使现有的人力资源得到了充分开发和利用，为人才的合理配置、结构优化提供了人事保证，同时，也促进了职工队伍素质和医院整体功能的提高，全面提升了现代化医院的执行能力，使医院管理更具科学化、精细化、合理化。 在分配制度的改革上，我们坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原那么，使分配在国有制医院表达于“三方利益〞上，充分兼顾了国家、集体这一职工最长远的利益。修订完善了新的医院薪酬的管理方法（试行），尤其在岗位工资、绩效工资考核方面有了新意。不再是经验管理，不再是只看收入多少，真正把客户满意度、质量、学习作为考核和影响分配的主要要素。实行职工档案工资与实际薪酬相别离。合理拉开分配档距，向高技术、高风险、高责任、高奉献岗位倾斜，鼓励多劳多得、优劳优得，使职工与医院风险共担、责任共负、效益共创、利益共享，充分表达医疗行业高技术、高责任、高风险的特点，解决了临床科技人才奉献与报酬不一致的矛盾，实现了改革促进医院增量增收又增效的目的。××年月的业务收入就接近了上年全年的水平，人均收入同比上升。 改革象一台马力强劲的水泵，把静水变成活水，滋润着市人民医院这块绿洲，使这所具有多年悠久历史的老院又焕发出勃勃生机。改革的成功解放和开展了生产力，增强了医院的综合实力，提高了职工的生活水平，促进了医院经济的高速增长，为可持续开展奠定了根底。 二、倡导以人为本的管理理念，在提供优质效劳上争先 观念转变天地新。我们深知，只有效劳观念转变了，才能真正赢得老百姓的信赖。努力在效劳上实现从“以医疗为中心〞的传统观念向“以病人为中心〞的现代观念转变，真正树立起全心全意为病人效劳的理念，全面推行以“亲情式沟通〞为主要内容的人性化效劳，进一步让医护人员从内心深处尊重每一位病人，急病人之所急，帮病人之所需，杜绝单纯治病、无视关爱现象的发生，全力营造一个健康、和谐、开展的医院形象。 在倡导优质效劳中强化医务人员的人文精神，下大决心改革传统的、低效率的、以方便医院为前提的效劳流程，凡事站在病患者的角度着想，最大限度地为病人提供方便。把加强沟通、回报社会作为全体医护人员的职业要求，有体系地开展了全方位的健康效劳，导医效劳工作赢得了广泛的好评。组织了志愿者小组免费为老年人效劳，充分利用我院几个社区卫生效劳下伸点贴近群众的优势，定期开展健康知识咨询、免费为贫困群众义诊等活动，并为他们建立电子健康档案，拉近与他们的距离。优化效劳环境，标准效劳言行，积极开辟“急救绿色通道〞，努力为病人提供全程、优质、价廉的医疗效劳。原门急诊楼、老病房楼和医技楼在当初兴建时由于规划不当，未安装电梯，病人看病、检查十分不便，反映很大。我们在门急诊楼和医技楼新安装电梯台，以方便病人就诊；对收费窗口重新布局，在门急诊、病房、医技每个楼层都各设立一个收费窗口，免去了病人看病、缴费奔波之苦；新开设了治疗饮食、病员饮食等效劳；邀请专家前来举行大型义诊，方便百姓；在“世界卫生日〞、“世界无烟日〞、“爱眼日〞分别组织医务人员进行健康教育知识宣教次，上街、赴社区义诊次，累计接受义诊、健康咨询余人次；医疗集团派驻了胆道、心胸外科、泌尿外科、儿科等科专家常驻我院坐诊、手术，对青年医务人员进行传、帮、带，缓解病员找专家看病难的矛盾；落实便民措施多项，及时解决病员就诊中的疑问和困难，受到了病员的好评。 保持共产党员先进性教育活动开展以后，我们号召全院党员不断强化先进性意识，从行业性质和职业要求的实际出发，针对当前少数医务人员中出现的医德医风滑坡现象和拜金主义思想的苗头，要解除不良心理症结，树立正确的世界观、人生观、价值观。医院广阔党员积极响应，“市优秀共产党员〞、等十余人联合向全院发起了“保持先进性，廉洁行医〞的建议，建议书中写道：“坚决抵抗红包、回扣、开单提成，让文明行医、廉洁行医成为一种自觉行动，把为人民效劳的思想贯穿于各种具体的医疗效劳中，把为解决老百姓看病难、看病贵的问题落实在具体行动中〞，多名党员医务工作者在建议书上郑重地签了名，日报、电视台等新闻媒体都作了大篇幅的专题宣传报道。在全院医务人员中引起了强烈的反响，掀起了一股“学习身边的先进人物〞，学先进、赶先进的活动高潮，为病人效劳的自觉性大大增强，获得了社会的广泛好评。 三、大力实施科技兴院战略，在打造专科品牌上争先 我们把科技兴院作为一项根本院策，坚持科技投入，加大人才培养力度，追随先进医疗技术飞速开展的步伐，在引进大量先进医疗技术和设备的根底上锻炼出一批掌握高新科技的专业队伍。 医院制定了“质量建院、人才立院、科技兴院〞方针，明确了医院开展的方向；制定了人才培养方案和重点专科建设方案，抓住了医院开展的关键。先后出台了一系列人才培养管理方法，拟定了培养方案和目标，确保每年将业务收入的用于人才培养。结合医院专科专病建设，有方案、有重点地培养专业技术人才，选派大量医疗技术骨干到上级医院进修学习。为人才创造宽松的环境，使人尽其才，才尽其用。采取对重点科室和重点专业人才的政策倾斜，在科研环境、学习条件、奖金分配等方面给予优厚待遇，努力为他们营造发挥聪明才智的良好平台和宽松环境，使一大批中青年人才脱颖而出。按照重点培养、普遍提高的原那么，开辟多种渠道提高全院医务人员的素质。院内继续医学教育长抓不懈，积极支持业务骨干特别是青年人在职学历教育，采用委托培养的方法，委托大学的在职硕士研究生班为我院青年医疗骨干就读，在院内培养了近十名硕士研究生。解决了医院开展与人才匮乏的矛盾，很多新的工程迅速开展起来。依靠医疗管理公司强大的技术支撑，先后成立了儿童哮喘诊疗中心、泌尿疾病诊疗中心和胆道疾病诊疗中心。通过大规模开展临床带教、学术交流、新工程新技术开发、制订科技开展规划、加速人才成长进程，表现出极强前瞻性，发挥了科教促进开展的先导作用。近年来开展的新技术解决了多项难题，其中局部手术到达省内甚至国内先进水平。医技科系的检验、放射、功能科在科技兴院中得到飞速开展，、等大型先进医学影像设备广泛用于临床，几十台现代化检验设备以及性能先进的彩超、腔镜的使用，极大地提高了各种疾病诊断的准确率。现代化的设备，托起的是优质的学科。近两年来，心血管内科、心胸外科、肾脏外科等学科迅速开展壮大，冠状动脉搭桥、瓣膜置换、先天性心脏病矫治、等离子前列腺电切、气压弹道碎石这些高技术含量的学科技术逐步站稳了脚跟。并新开展了微泵化疗临床应用、经皮肾穿刺钬激光碎石、前列腺等离子切除等新技术工程余项。医院还致力引进和造就一批高水平的学科带头人，抓好拳头学科建设。不惜重金聘请国内知名专家教授来院担当相关科室“首席专家〞，聘请了医院心胸外科主任医师、博士生导师、医学博士·····教授等全国一流专家来院坐诊、手术，大大提高了特色专科的技术含金量和核心竞争优势，打造了医院的“品牌效应〞。老百姓不出就可以享受到专家精湛的医疗效劳，普遍反映说“花钱少了，跑路少了，享受到的效劳却更多了〞。医院走出了以重点专科为龙头，推动多科系协调开展、稳步提高的科技兴院之路。近两年来，先后有人被授予省、市“专业技术拔尖人才〞称号，其中，外科主任医师冒志明同志因在医学科研领域成绩显著，成为我院唯一的享受国务院津贴的专家。今年上半年，又有项课题申报市科技进步奖，篇论文申报市优秀科技论文奖。 四、扎实开展医院管理年活动，在实现跨越开展目标上争先 医疗效劳质量管理是医院管理永恒的主题。近年来，医院不断深化内涵建设，以省现代化医院建设标准为抓手，深入开展医院管理年活动。根据卫生部关于开展“以病人为中心，提高医疗效劳质量〞为主题的医院管理年活动的有关精神，围绕“质量、平安、效劳、控费〞四大主题，制定了医院管理年实施方案和工作方案。将工作任务分块细化，由各分管院长分别牵头，明确责任科室、责任人，要求各科室根据医疗行为过程中的热点、难点问题，结合本科室实际，进行认真排查，制定具体的工作方案。活动开展以来，全院的医疗平安意识、病人满意度、医疗质量等大幅度提高，“以病人为中心〞的效劳理念逐步深入人心，医务人员的责任心、医疗质量管理意识等都明显增强，为实施质量管理的可持续开展战略提供了保证。 我们始终坚持“开展是硬道理〞的科学论断，遵循市场经济不进那么退，优胜劣汰的规律，很好地解决了生存与开展的关系，用持续开展来保证医院的生存，促进医院的再开展，走的是一条自我开展的道路。托管以来，我们充分依托“百年〞的品牌、学科、技术和管理等优势资源，在加速医疗卫生资源整合的同时，进行了人力资源管理、本钱核算、财务预算、绩效考核、医院形象筹划等产品的导入。充分利用现有资源，拓宽内部市场，加强紧密合作，通过集团整体规模优势，增强了竞争能力和抵御风险的能力。以效劳患者、效劳群众、效劳社会为宗旨，以资源共享、平等互利、优势互补、相互支持、互通有无、共同开展为原那么，走出了一条集团化、集约化的开展道路。 近两年来，是市人民医院历史上改革力度最大、开展速度最快、社会效益和经济效益最显著、职工收益最多的时期。从××年到××年，医院业务总收入由····余万元增长到···亿元，今年可望到达···亿元，职工年人均创医疗收入由····万元增加到近····万元，医院固定资产从···万元增加到···亿，医院已逐步进入了可持续开展的良性循环。可以说，改革已渐入佳境。 第9页 共9页