2023年JYKJ管理体系在企业战略落地中的思考.docx

天道酬勤 JYKJ管理体系在企业战略落地中的思考 摘 要 JYKJ管理体系是“方案—预算—考核—鼓励〞一体化工作落实体系的简称，是保障战略和规划落地的管理方法和管理工具，综合方案和预算管理对企业的各项业务进行量化管理，重点任务是从另外的角度将企业无法量化或不适宜只做量化管理的业务〔如平安管理、区域协调等业务〕纳入JYKJ管理体系，使企业的管理更全面、考评更全面、鼓励更有效。企业在逐级落实中往往出现综合方案、预算指标与考核协同性比拟差，不能充分调动所属单位的主观能动性，存在多方博弈、管理效率低下等问题，本文结合JYKJ管理体系中方案、预算等指标分解落实的严肃性和灵活性，进行总结探讨。 关键词 JYKJ管理体系 指标分解 严肃性 灵活性 “战略—规划—方案〞〔SPI〕管理机制和“方案—预算—考核—鼓励〞〔JYKJ〕工作落实机制，是国家电投集团战略落地的手段和抓手，JYKJ管理体系促进了战略规划的有效落地，将战略与日常工作有效衔接，实现了资源的优化配置，同时通过考核、鼓励促进资源合理分配，激发了员工的积极性。其建设和运用的成果在国家电投集团经营业绩和创新开展成果中得到了广泛的印证。 一、方案、预算在现代企业管理中的重要作用 方案是管理的根本职能之一，是各项职能的根底，方案以预测为基准，是组织行动的根据，有了明确、可行的方案，各部门、单位就有了工作任务和工作重点，同时方案解决了实现组织目标存在的6个方面的问题，即5W1H，方案针对未来将要发生的事情，答复了做什么〔What〕、为何做〔Why〕、由谁做〔Who〕、何时做〔When〕、在何地做〔Where〕及如何做〔How〕。 预算是企业寻求稳定开展、提高经营管理水平不可缺少的重要环节，预算的作用是促进企业开展目标的实现，提高经营绩效。JYKJ体系下的全面预算管理是以企业开展战略为导向，在预测未来经营环境的根底上，确定预算期内经营管理目标，将其逐层分解、下达至企业内部各个经济单位，并通过对执行过程的监督和控制，指导经营活动的改善，以最大限度地实现战略目标。同时全面预算是对经营活动开展全过程、全方位、全员参与的活动，是一项综合、全面、系统的管理工作。 二、方案指标、预算指标分解下达过程中存在的一些问题 〔一〕短期化问题 缺乏战略导向，方案及预算目标短期化，难以与长期规划紧密结合。方案、预算指标是企业战略的细化，是战略意图得以实现的有效手段和工具，在实际操作过程中，预算及经营考核指标往往以年度的形式下达，考核以年度指标完成情况为依据，这可能导致经营者只注重短期经济行为，而无视长期目标，不利于企业战略的持续落地。 〔二〕衔接问题 方案、预算管理在执行过程中衔接不够，执行的刚性不强，执行过程中的跟踪、督导和考核力度不够。公司一级方案与二级方案的衔接，二级方案与设计、采购、施工等各专业的配合不够，方案管理不系统，可能导致方案事项难以落地。 三、方案、预算分解过程中的良好实践 〔一〕把握方案制定和分解的严肃性和灵活性 方案的制定，应考虑严肃性和灵活性，方案确定后，应保持一定的稳定性，不能朝令夕改，一经确定，就要千方百计地予以执行，只有当组织所处的客观环境发生变化或者组织自身条件发生变化时，才对方案进行相应的调整。同时下属单位在执行方案时，要有弹性，在保证实现组织目标的前提下，允许下级在方案范围内具体安排本企业的方案，并根据其中的变化对整个组织方案进行适当的调整，这就要求在制定方案时留有一定的余地，增强方案的适应性。 充分调动全员积极性，明确的方案以及为到达方案而制定的程序可能会无视人的因素，难以调动团队积极性，致使人力资源得不到充分利用。模糊性方案能使组织成员按照自己的感觉在细节上填空补缺，实现方案的手段有主动性，从而充分发挥每个成员的主动性、创造性，并且调动其积极性，目的是更好地完成方案任务。公司在分解考核指标的过程中应充分考虑下属单位对任务指标的承接，及时召开专题会议对重点任务、核心指标的分解征求意见，这样有利于下属单位根据上级单位年度开展目标和任务确定经营指标、重点工作和保障指标。 强化方案的执行控制，方案对各指标的开始和结束时间都制定了约束和规定，为保证工程各级方案的有效执行，就必须在工程执行过程中对方案进行层级划分，明确各级方案的编制深度，同时上级方案应能指导下级方案的实施，各专业方案能支持进度方案的完成，有针对性地建立定期的检查与考核制度，特别是为实现方案所确定的专业方案和主要工作及里程碑的工作进度，通过考核方法对方案的执行情况进行考核，保障方案实施及落实受控、在控。 〔二〕发挥重点任务管理在综合方案中的作用 重点任务是综合方案管理的重要内容，按层级划分，分为集团公司层面重点任务和二级单位层面的重点任务，采用逐级承接分解法〔DOAM〕对重点任务进行分解落实，保障经营目标和任务的有效分解与承接，减少盲目性和随机性，提高管理效率。在承接集团公司重点任务的情况下，二级单位需根据内外部环境，结合自身开展需要制定明确的公司重点任务目标，当目标可以量化的时候。要尽可能地量化，同时还有许多目标不能量化，对非量化的指标要进行细化管理，使目标具体化。很多时候员工不是没有工作能力和热情，而是不知道自己的目标是什么。当目标细化到存在困难时，还可以将目标流程化、标准化，对每个流程设置不同的评分档次，进行评估和衡量，只有过程明确了，任务结果才会好，过程控制得不好，结果一定不尽如人意。目标的具体化、流程化便于员工具体掌握工作重点。 〔三〕发挥考核鼓励的本质作用 考核鼓励的本质作用就是调动广阔干部职工的积极性、创造性。考核鼓励指标的设置应突出对战略执行的考量，从投资回报、归母净利润指标的设置上可以表达出股东价值最大化在考核指标上的重要性。同时考核应突出重点，表达个性差异。绩效指标不管是量化指标还是定性指标，都必须有明确的等级标准，必须科学合理、简单实用、便于操作。在考核指标的分解过程中，应注意差异化指标的设置，绩效指标并不是越全越好，也不是越量化越好，在充分了解了业务模式、开展阶段、面临的政策环境的情况下来确定考核指标、考核权重，这样才能对下属单位进行差异化管理，同时为防止短期导向，公司应注重引导下属企业走持续、稳定的开展道路。 在组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益的实现，这一逻辑事实上已经把组织、个人放在天平的托板上，当两者之间出现冲突时，发生改变是必然结果。绩效考核可能导致组织活力难以发挥。因此企业应设置专项奖励、及时奖励等一系列奖励政策，落实并兑现对团队、人员在公司改革發展、生产运营、创新驱动等方面所作出奉献的奖励，这样有利于发挥公司团队、个人的主观能动性。 四、结语 JYKJ体系建设不是将原有管控体系和方法推倒重来，而是在原有管理方法的根底上进行创新开展，JYKJ体系将方案、预算、考核、鼓励的目标统一到企业的战略落地和经营开展上，实现“心往一处想，力往一处使〞。同时JYKJ体系建设不是一成不变、一蹴而就的，需要根据企业特点和所处的开展阶段，不断充实和完善。JYKJ体系在企业改革、高质量开展等一系列重大长远和现实问题的解决上，能发挥重要作用。 〔作者单位为国家电力投资集团湖北分公司〕 [作者简介：万胜〔1982—〕，男，湖北武汉人，本科，高级会计师，研究方向：财政、税收。] 参考文献 [1] 黄继伟.华为管理法[M].中国友谊出版公司，2023：115-126. [2] 黄梦婷.南宁供电局以创效为核心的创新管理体系探索和实践[J].广西电业，2023〔10〕：38-42.