公立医院竞争战略的选择与实施.doc

公立医院竞争战略的选择与实施 　　公立医院作为我国现行医疗服务体系的主体与人民群众的日常生活息息相關。在我国一直以来公立医院垄断着整个医疗行业，但是随着市场经济的不断发展，公立医院、乃至整个医疗行业的竞争也日趋激烈。从2016年“新医改”的出台到2016年外资独资医院试点，再到2016年药品零差价等一系列医改措施的出台和实施，公立医院不得不走上一条竞争之路，伴随着公立医院改革的不断深化，这种公立医院与私立医院和外资医院的竞争感变得越来越强。 　　公立医院迫切需要重新审视自己的战略目标和意图，并运用竞争战略的理论，学会运用竞争战略的分析工具对其所处的外部及内部环境进行分析找出适合医院发展的竞争战略。该文以某大型综合公立医院为例，通过对该院的相关分析，为其选择相对合适的竞争战略。 　　1 竞争战略相关理论 　　 竞争战略的含义 　　战略管理大师迈克尔·波特认为竞争战略就是企业应采取激进或保守的经济行为，在其所在行业中逐步确立其优势地位，在五种作用力的协调作用之下，通过合理竞争，赢得超额利润。竞争战略也是指在某种特定的行业和市场条件下，公司或者一个经营单位，为了取得或者保持其在市场竞争中的优势地位，而采取的一系列的整体性行动[1]。这种一系列的整体性行动是以企业的总体战略为基础，通过获得较大的市场份额和更好的经济效益，从而以更有效的方式为顾客提供最优越的价值为最终目标，是企业所做的具有长远性和谋略性的管理活动。 　　1.竞争战略的分类 　　总成本领先战略 企业在运营过程中会产生生产成本、服务成本等一系列成本，所谓总成本及全成本，是企业产生的成本总和。这类成本的领先也就是说企业在成本节约上要做到行业内领先水平，要超越其所有竞争对手[2]。总成本的领先让企业注重其在生产活动中每个环节中的成本控制，将总成本进行细致的划分并进行有效的管理，从产品的研发，生产、宣传、销售、维保等一系列运营活动中都要进行成本控制和合理的规划，其中着力降低生产成本是最有效的成本控制手段，其次在产品销售与维护方面的成本控制也不容忽视，此外运营成本以外的间接成本也应进行有效的控制，使企业的总成本达到一个较低的状态。 　　差异化战略 差异化顾名思义就是要向客联盟户提供与众不同的产品或服务，让客户感受到它与其他企业的不同之处，从而体现出企业因产品与服务方面的差异化而产生的竞争优势。这种优势还能体现在企业差异化、别具一格的经营模式上，这同样能使顾客对企业的认知更为深刻[3]。由此可见，差异化战略实施的核心便是要充分的了解客户的需求，如果没有有效的、及时的、全面的了解客户的需求就无法正确的按照这种需求正确的生产出存在差异化的产品或提供差异化的服务。因此，企业要定期在客服层面做一些全面充分的调研，这种调研不仅仅涉及客户需求，要应涉及客户满意度，通过对这些数据的归集和统计，企业可以及时调整自身的生产经营策略，以达到获取竞争优势的目的。 　　目标集聚战略 目标聚焦也就是将竞争目标缩小到具体的关键点进行相关战略的制订和实施，这种被聚焦的目标往往体现在企业产品或服务的聚焦，这种聚焦的产品或服务也是来源于特定的客户群体，这种也可以看做是对特定客户群体的聚焦，此外，区域性的聚焦即针对特定区域市场的聚焦也是常见的。企业将目标明确并聚焦后，能否提供更为有效的生产和服务，成为企业竞争的关键。此外，这种目标聚焦战略也可以分别同上述差异化战略和总成本领先战略相结合使用。 　　江苏省人民医院竞争战略的选择 　　 江苏省人民医院SWOT分析与评价 　　SO 战略，利用医院现有的优势资源，尤其是医疗硬件上的优势和品牌优势，提高工作效率，通过工作效率的提高带动整个医院收入水平的提高，此外通过发挥教学科研优势，利用当地经济人口机遇，开拓新的医疗环境。 　　WO战略，借助良好的医疗政治环境，推广先进的管理理念，此外针对具体存在的劣势，制定具体的应对战略，尤其是医院信息建设和医疗服务质量建设方面，需要加大建设力度，不断升级优化医院信息系统，通过加强人员培训等措施来提高医疗质量。 　　ST战略，强调利用自身品牌与医疗技术方面的优势，在众多竞争者中脱颖而出，医院所面临的威胁主要是同行业内的各类竞争者，有效的发掘和利用医院与其竞争者之前的优势差异会使医院在激烈的市场竞争中处于优势。 　　WT战略，面对自身的劣势和外部的威胁，医院只得采取一些回避的战略。见表1。 　　2.江苏省人民医院实施差异化战略的必然性 　　差异化战略强调提供差异化服务或是提供差异化产品，这种差异化正是企业优势的体现，能够使企业在激烈的竞争中处于有利地位，从而在整个行业中处于不败之地[4]。 　　江苏省人民医院有着丰富的建院历史，长久以来对广大患者的就医需求有着比较客观的理解。患者前往医院看病最注重的是医疗质量、其次是医疗服务水平等。 　　从医疗质量来看，江苏省人民医院的多项专科发展都处于同行先进水平，高尖端的医疗人才，带动高质量的专科建设，这一差异性使医院能够吸引省内乃至周边省份地区的患者前来就诊。此外，作为省直属的重点医疗机构，省内给予的大型医疗设备补助充足，医疗设备先进，从而提高医疗检查检验水平，患者也更愿意选择这样的医院进行就诊。 　　从医疗服务方面来看，江苏省人民医院率先开展无陪护理，门诊一站式服务等多项方便患者的医疗服务体系，充分体现了医院与其他同行业医院的差异性，这种差异性恰恰是医院服务方面的优势所在。 　　可见，江苏省人民医院在竞争战略的选择上应选取差异化战略。 　　江苏省人民医院采取差异化战略的措施 　　 医院品牌差异化 　　品牌是一个名称、专有名词、标记、符号，或设计，或是上述元素的组合，用于识别一个商品或销售商群体的商品和服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来[5]。通过品牌化可以创造产品的感知差异和发展忠诚顾客特许营销，能实现价值创造并使之转变为企业的利润。因此，作为服务型行业代表的处理无形的、多变的问题的过程中，品牌化就显得尤为重要。与此同时，品牌符号也特别重要，因为它们有助于将抽象的服务变得更加具体。 　　医院的品牌建设首先应基于顾客即患者来建立自身的品牌资产[6]。这要在患者群体中建立较高的品牌显著度，让患者对医院品牌的认知达到一个较高的水平，最终成为医院的忠诚顾客。见图1。 　　江苏省人民医院有着悠久的历史，作为江苏省内最大的综合性公立医院，其品牌建设应致力于公益性，医院可通过义诊、电视健康节目访谈等方法扩大医院的品牌效应，让江苏省人民医院这一品牌深入人心。 　　3.医疗服务差异化 　　 关注患者需求，提供多样服务 医院应当依据患者需求及满意度调查的分析结果，根据不同层次患者的不同需求提供差异化的服务，以占领更广的医疗市场。如针对血液透析病人等长期慢性病人，医院可提供一些免挂号费，免去患者来回打车费等优惠手段吸引该类患者长期前来就诊；针对收入较高的高收入人群，医院可以提供专门的VIP专项服务，免去该类病人排队就医、各类检查预约等流程，甚至医生可以上门服务；针对潜在的就医群体包括以健康保健为主的就医群体，提供相关专题义诊、医疗健康讲座，通过微信等宣传平台定期推广医疗健康保健常识的服务。 　　增强服务意识，让病人满意 提高医院全员服务意识，本着“以患者为中心”的服务理念，在医院全院职工内部开展优质服务培训讲座；通过评选“红旗窗口”等活动，提高窗口服务质量；员工内部通过定期开展以服务为主题的交流以提高服务质量，通过一系列提高服务质量的举措，让患者在就医的每个环节都体会到医院“以病人为中心”的人性化服务。 　　加强医院质量管理，提升服务质量 这里所指的质量主要是指医疗质量。又称诊疗质量，主要是指医疗服务的能够效、安全、规范、及时的开展，这里更为强调医疗规范，医务人员的操作都要按照医疗规范进行，受控于医疗职业道德。现代医院管理尤为强调对医疗质量的管理，根据医疗质量的特点和内容，医院实施一系列有效而科学的管理手对医疗服务行为的全过程进行规范与控制，以保障医院业务安全有效的可持续发展。见图2。 　　江蘇省人民医院将竞争战略目标融入医疗质量管理体系。通过上述体系构架对医院医疗质量进行全面的监管，使医疗质量水平更符合医院竞争战略要求。 　　江苏省人民医院成立医疗质量与安全管理委员会对医疗质量与安全管理工作负总责，能够及时发现问题和潜在风险并制定应对措施，同时制定医疗质量持续改进方案，通过加强医疗质量管理的力度来保障医院的服务质量。 　　3.医疗技术差异化 　　医院应当大力发展科室建设，通过强化科室建设，达到提高科室医疗的效果。 　　医院通过与科主任签订科主任责任书的形式，将科室发展与科主任考评奖惩挂钩，科室建设涵盖科室业务工作和学科建设、科室行政管理、科室人才队伍建设与管理、科室的经济管理、营造积极向上、和谐的科室文化氛围，做好医德、医风和行风职业道德教育等。医院通过各项指标评价作为抓手以适应医院竞争战略的需求。这类指标涵盖医疗方面、科技方面、人才培养和临床教学方面、科室经济运行方面等。 　　医疗方面主要表现为：达到上级主管部门规定的三级甲等医院医疗项目和技术的要求，即每年开展临床诊疗新技术、新项目数量；床位使用率≥95%，四级手术率≥30%，危重病人抢救成功率≥80%；外埠患者就诊率≥30%；千分投诉率和万元赔偿率增长幅度不超过上一任期的5%；国家临床重点专科建设项目按既定计划实施，达到预期建设目标并通过卫生部验收，省临床重点专科开展技术项目及科室管理达到卫生厅运行要求，通过周期内评审；实施路径管理病例入组率在80%以上，完成率60%以上；制定本专科三基培训与考核计划并实施；组织参与公共三基培训与考核；科室人员三基培训达到医院要求，三基考核合格率100%等。 　　科技方面主要表现为：学科建设上制定学科建设发展规划；针对国家重点学科、江苏省临床医学中心、国家临床重点专科建设目标，按照定目标、定任务、定人员、定时间、定经费、定绩效的“六定”方针，制订学科建设具体实施计划，将目标、任务、经费分解至项目组，并加强监督与绩效考核；保持现有学科的学术地位，力争以优异成绩通过国家重点学科、江苏省临床医学中心、国家临床重点专科学科评审验收。实验室建设上按照“精简、高效、共享、开放”的原则，以功能单元建设为主体，制订实验室建设发展规划；采取医院制定的实验室服务与管理模式实现资源共享；每年提供不低于480人次进入实验室开展研究工作；开放实验室大型仪器设备，开展3项以上仪器对外技术服务。 3.人力资源管理差异化 　　医院作为一个服务性行业又加之医疗行业的特殊性，医院对职工的专业技术水平、服务能力、服务质量都有相对有较高的要求[7]。医院的人力资源管理变得尤为重要，医院可以根据自身的竞争战略需求进行人力资源管理的调整，使得医院各类人员能够适应竞争战略的实施。 　　与时俱进，广招贤才 能够根据医院现阶段竞争战略的需求进行人才招聘，根据战略实施方案中需要发展各个科室的人才需求以及所需强化的重点学科的需求来配备人才。首先应立足当前医院现状，根据战略目标的要求合理优化内部人员结构，应届毕业生的招聘应更有专业性和目的性，使招聘结果能够更好的适应战略人才需求。其次，为开展科研、药研以及重点学科建设，医院还需通过各种优惠政策引进人才，建立专项引进人才基金，为进一步实施竞争战略做准备。 　　加强人才培训，提升服务质量 定期对医院各类专业人才进行考核，并重点培养科室内具有发展潜力的医务人员，积极与省卫生厅等主管部门申请公派出国专项培训等，同时通过开展业务培训班、各类学术会议等方式对医务人员进行深层次的培训[8]。这正是很多民营医院所没有的方面，民营医院更多的是追求业务利润，往往忽视人才的培养和后期继续教育培训等，这正是公立医院的差异化优势所在，医院应该大力开展人员的培训工作，与对口医院做好技术交流与进修培训等方面的工作，让医院的医生获得更多继续教育的机会，从而提高医务队伍的整体医疗技术能力