2023年新经济时代企业组织创新综述.docx

新经济时代企业组织创新综述 ：文章首先分析了新经济的特征及新经济时代企业管理面临的重要变革，继而对新经济时代企业的组织创新提出了四个新思路：追求价值最大化、从和谐一致到创新张力、从结构方案到哲学观念、创立有机系统。 关键词：新经济企业变革组织创新思路 新经济区别于传统工业经济是以高科技、信息、网络、知识为重要组成局部和主要增长动力的新经济形态，它是随着高新技术、信息技术的迅猛开展及全球经济一体化进程的加速而涌现的全新经济形态。在内容、经济增长方式、经济开展模式以及运行机制、交易规那么、商业惯例等方面都有其新的特点，其最显著的特征是以知识智能为核心的人力资本，以科技创新为特征的动力系统，以信息技术为标志的开展环境，而创新那么是其灵魂。 新经济依托信息和高科技产业为动力改变了传统经济的运行方式，也构建了全球化的经济分工格局，其对资源配置、经济结构、分配原那么、市场规律乃至社会价值观念等方面的影响是全面而深刻的。作为经济社会最活泼个体的企业尤其会感受到变化的外部环境所带来的全方位冲击和挑战。 一、新经济与企业变革 新经济要求企业改变其传统的管理模式，在经营思想、技术、产品、管理等诸多方面进行创新，因为它使企业处于一个前所未有的网络化、国际化、高速度、高效率和高不确定性的外部环境中，企业必须积极开展变革以适应新的竞争环境。 1.建立以知识为根底的竞争优势 新经济时代给企业战略管理带来了新的视角，企业竞争上升为一种社会和文化现象，知识在创造价值和利润中的作用已上升到决定性的地位。与经济相关的知识可归为三类：技术诀窍，如新工艺、新设备，它能够提高生产效率;信息，好比企业经营过程的血液，能提升整体运营质量和速度;管理经验，它是最难效仿的竞争资产，在企业战略成败中享有重要地位。传统经济下的规模化本钱优势将向以知识为根底的竞争优势转变，因为后者不但能快速地对客户的需求作出反响，还能积极勾画出未来产品与效劳的模样。 一些成功的企业通过对以消费为导向的产品新技术开发的投人，奠定了其知识源泉的优势地位。如微软公司将有效的团队工作当作改进产品性能的方式，通过在公司内部信息共享来培养专门技术人才，从而将新技术迅速地应用于诸如光缆电视、播送、旅游以及金融效劳等行业的新业务中。 2.反响迅速的扁平型组织 组织结构是影响企业效能的重要因素，传统的决策高度统一、分工细致明确的臃肿的组织结构只能适应消费需求变动缓慢、市场格局较为稳定的外部环境。新经济时代企业面对科技高速开展、市场复杂多变、竞争日趋剧烈的环境，要建立能充分发挥企业整体优势、及时准确把握市场变化、有效利用组织学习创新能力的组织结构。跨部门职能团队、扁平型网络组织等柔性结构以高效的决策速度和对知识优势的利用成为新时代企业组织形式的主流。 3.人本化的管理与鼓励制度 随着企业中人力资本地位的上升，对“以人为本〞理念的实践已成为现代企业管理成败的关键。新经济作为一种以知识的生产、分配和使用为根底的全新经济形态，是以创造性的人力资源为依托，以智力为支撑的社会经济，它对人力资本的经营与效率，对人力资源的开发、配置与鼓励更为注重。 在鼓励制度创新方面要注重个体个人目标与组织目标相结合的自我鼓励，同时奖励分配应有利于推动整个组织的协调改革、公司协作学习、整体创新等方面。如把按部门业绩决定奖励转变为部门绩效考核与整个公司业绩挂钩的绩效制度，在评判经理业绩时纳人各单位帮助其他单位努力程度的评判等，将学习与报酬建立起关系。 4.信息技术带来的变革 网络化是新经济的一大特点，计算机和通讯技术大大改善了企业原有的信息根底环境，一项新的信息技术往往会要求企业在组织结构、经营过程、业务流程等方面进行根本性的全新设计和改造，这也使组织的管理呈现动态性的特点。 5.创立推崇学习、反响灵活的组织文化 新经济时代对知识资本的依赖，要求企业设计一种制度来推动整个公司的知识创造与信息共享，一种推崇学习的企业文化成为企业变革的旗帜。企业文化的改革要在短期内完成是十分困难的，一些有效的做法，如改变决策过程使其更加注重全局观念，通过学习与奖励挂钩鼓励组织学习等通常能加快文化变革的速度。 推崇学习的组织文化会鼓励管理者们对持续不断改进组织整体绩效的追求，也会增强公司的灵活性与反响能力，在变化迅速、开展迅速的环境中，快速反响能力往往是有效竞争的关键。 6.战略联盟的流行 新经济条件下，随着市场国际化程度的提高，技术开展速度的加快，单独的企业要想单独控制技术知识，要想在产品生产价值链的所有环节上都保持优势已越来越不可能。越来越多的企业通过相互合作来实现优势互补，因此实行正确的战略联盟也成为企业提高其竞争力的一个重要选择。因为，一旦一个企业通过联盟和合作协议获得了单靠自己得不到的珍贵资源和能力，它的竞争优势就大大增强了。 新经济要求企业变革，尤其要求企业在组织方式上开展创新，因为组织效能是企业迎接新挑战的关键所在。概括地说，新经济要求一种动态的、过程化、网络化的组织;一种反响迅速、能够快速学习与创新的组织;一种具有协作共享及共同愿景文化的组织;一种与外界建立相互信赖伙伴关系的组织。 二、新经济时代企业组织创新的新思路 在企业环境发生重大变化的今天，仍按照传统惯例坚持企业组织设计是附属于战略的这一观点，显然已不能适应知识经济时代的环境。今天的市场更加无常，行业界线模糊要求企业制度更为灵活，技术空间的开展和竞争空前的加剧要求我们树立独特的组织能力能为竞争优势不断提供持久动力的观点。在这种观念下，我们要逐步摆脱对战略结构的静态评价，在新经济时代背景下的组织设计中广泛地开展创新。 1.追求价值最大化 传统的组织设计往往围绕交易本钱与何种结构能使本钱最小化来展开分析。但交易费用经济学在解释组织与竞争力关系时存在两个方面的缺乏：一是它的人类模型动机根底，它将“信任缺乏〞看作“交易费用的最本质原因〞。二是它的分析是静态的。 因此，作为在一般均衡条件下评价各种制度安排相对效率的分析框架，它的本钱最小化度量标准日益变得脆弱。在今天大多数组织面临动态的非均衡条件下，价值最大化逐渐成为组织设计更恰当而广泛的标准。 这一制度安排要求我们关注信任在组织效率中的作用。日本一位研究信任在经济和组织分析中作用的学者曾指出“一国的福利以及它的竞争能力都受到一个独特的、深蕴其中的文化特征的限制，即社会内在信任度的限制〞。社会信任为社会资本概念的形成翻开了机遇之门，使今天组织间广泛的联盟与联合及组织内部的合作成为可能。譬如组织与供应商间的关系模式的变化，由过去开发多种供应渠道以降低风险转变为足够信任下的与少数供应商共享信息和保持长期联系，这种关系模式的变化使合作的潜在经济效益得到了充分的休现。这一新的关系模式被称为供应合作制同盟，它使企业在价值创造中可利用一批老练供应商的核心竞争力，并在广泛接触这种关系提供的知识和新观点过程中，提高自身的能力。它将充分利用外部供应商的资金、革新和特殊的专业能力为顾客效劳，从而创造了比在传统高度集中、官僚主义组织中所能产生的更为综合性的学习和革新。可见在动态环境下，最重要的效益来自于不断提高的学习能力及在组织产品和经营开展中的反响速度，而价值最大化设计的根本力量在于它提高了社会关系和智力上的无形资产的价值，而不是降低了交易费用。 2.从和谐一致到创新张力 传统战略组织理论强调协调与整体一致性，认为效率取决于一系列组织要素的互助配合和内部的协调一致。组织中的这种和谐一致模型通常要通过不断调整而逐渐形成，一旦形成就会产生制度刚性，成为相对稳定环境下效率的有力来源。但这种内部完整性也会成为抵抗变革的主要力量。在变幻无常的动态环境的条件下，往往需要更加频繁的组织革新，和谐一致的模型就会变得愈来愈不适宜。 协作可以形成一致，而过分强调它就可能产生过分适应现状的危险。在动态环境中，革新、学习和战略更新能力成为组织效率的源泉，这使鼓励一定程度的创新张力和不和谐及不一致成为组织设计的新的方向。考察许多曾经成功的公司走向衰败的经历，我们认识到管理者所面临的最难的境地是“短期内他们必须不断提高战略、制度、文化的适应性和一致性〞，而长期内又不得不去“破坏使其组织获得成功的那种一致性〞。因此，为了平衡过分适应现状的风险，组织需要容纳各种互相冲突的结构、程序和文化，毕竟创造力的主要源泉就是‘“不满〞。组织资源和目标间的差距可使战略制定的重点由互相配合转移到灵活伸缩上，而这种创新张力和目标危机往往成为动乱环境下组织自我更新的首要动力。今天越来越多的企业将鼓励创新张力和不一致融人自身的企业文化当中，英特尔公司安迪·格鲁夫强调‘“只有偏执狂才能生存〞的建设性对抗气氛，宝洁公司曾制定促进公司内部品牌竞争的机制，可口可乐公司的罗博特·伍德卢夫和保罗·奥斯丁说“世界属于永不满足的人〞，“一定程度的紧张和摩擦是鼓励人们发挥最大潜力的必备条件〞。未来的组织是通过对’.形式的一致和力量的矛盾〞的动态管理来获得效率。 3.从结构方案到哲学观念 战略矩阵和矩阵结构的开展一度曾使人相信。一个出色的管理者可以管理任何业务，业务的任意多样化组合都可以在适当的战略框架和组织设计下得以有效管理，但具体的实施却始终面临众多挑战。将矩阵式组织看作是处理不同业务单位间相互关系的制度方式的看法已经被实践连连质疑，越来越多的多元化跨国企业管理中的根本摩擦与矛盾要求人们摆脱静态结构方案的限制。 视矩阵管理为一种观念框架的联合模式应运而生，它用于管理多元化跨国企业。这种模式和传统模式间最根本的区别表现在战略责任和职权的移交方式上。例如abb公司为解决区域经理既向全球业务方面总经理报告又向所在国总经理报告而带来了责任模糊，它采取不把公司实体细分为几个单独分支，由上层进行指挥和谐调，而是建立了‘“总体要求下的独立性和便于管理的业务单位〞的管理概念，从而使组织内部竞争协作到达更好的平衡;而且业务单位自治有助于引起更多的学习和变革，对“双重身份〞的接受又保证了以这种方式获得的知识可以实现共享和传播。同样，施乐公司也要求分区经理们处理好自主和协作间的矛盾，而通用电气的杰克·韦尔奇那么一直在努力创造一个既可以利用全球化规模和多样化带来的效益，同时又防止官僚式统治和等级职权的死气沉沉的企业。他们跨国管理成功的共同关键在于把矩阵模式当作一种揉合管理技巧及文化的制度哲学，而不仅是一个单纯结构方案来采用。这也是未来解决多样化跨国经营公司内组织与竞争力关系方面矛盾的一个崭新观点。 4.创立有机系统 把组织看作是战略付诸实施手段的观点，可归为战略管理的“设计学派〞，这种服从战略的定义及对一致和协作的认识，其实都是牢固建立在机械论观点上的，它与我们前述对价值最大化、创新张力和联合哲学的强调是存在极大分歧的。今天知识资本成为财富的首要推动力，战略管理的重点已放在企业内部更广泛的战略形成、革新和职权的责任移交上。与传统机械模式截然不同的是认为战略形成从根本上是一个动态学习过程，而不是一个静态方案过程的观点。这是从精确手段到有机系统的转变。 彼德·圣吉博士在其著作第五项修炼中提出的系统思考为我们理解有机系统提供了有益的借鉴。有机系统强调综合的、系统的思维方式，在有机系统中，整体系统和它的组成局部间的关系比在机械模式中要松散得多，它通过交互式的互相调整过程到达整体系统的一致和综合，而在机械模式中这通常是由管理者个人操纵的转化过程。有机系统的整体总是大于局部的加总，因为任何一个局部都不具备整体的特征，绩效来自于各局部间的相互作用和联系。大多数与众不同的杰出公司正在受益于这种创新设计，从本田汽车公司到沃尔玛特、到