2023年竞争战略新突破来自低成本与差异化的融合.doc

竞争战略新突破：来自低本钱与差异化的融合 韵江 〔东北财经大学工商管理学院， 辽宁 大连 116025〕 [收稿日期] [作者简介] 韵江，东北财经大学工商管理学院研究生； []：本文首先针对传统的三种根本竞争战略理论的缺乏提出质疑。反驳了低本钱与差异化形成竞争优势的难兼容性的论点，提出低本钱和差异化融合的四层面分析模型〔Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation〕,简称SOD战略模式。SOD战略分析模式的核心在于突破空间层面和时间维度去提高竞争优势数量质量以及持续力。而且依据这一理论架构，列举并解析了低本钱与差异化融合的应用问题，最后分析培育低本钱与差异化融合以形成多样持续竞争优势对中国企业的现实意义，并提出对策和建议。 [关键词]：低本钱 差异化 低本钱与差异化的融合 竞争优势 竞争战略 [中图分类号] [文献标识码] [文章编号] 引言 美国哈佛商学院教授Michael Porter在其竞争战略中提出了取得竞争优势的三种根本竞争战略：即总本钱领先战略(Overall Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标集聚战略(Focus)。这些根本竞争战略对于战略管理、营销实践乃至整个企业管理的开展起了重要的推动作用。低本钱优势、差异化优势都来自于这三种竞争战略的运用和分析，因此我们也从对根本竞争战略理论实践状况的分析出发，去寻求竞争优势更高开展与突破。 一、已有的竞争战略理论的缺陷 在许多战略学者的著作中，对单一竞争战略都论述较多，而对于三种根本竞争战略的融合着墨非常之少。原有的各种竞争战略理论认为：贯彻任何一种根本战略都可以建立竞争优势；低本钱与差异化战略是类似于一个“两难〞的选择，二者不可同时兼顾，具有不一致性，夹在中间游移不定几乎注定要失败。根据传统竞争战略理论，实行标歧立异的差异化战略，必以本钱高昂为代价；目标集聚战略最易实现低本钱和差异化战略的综合。 论者认为以上论述存在许多缺乏，并提出以下质疑：①单一战略虽然能建立优势，但都存在着巨大的风险。尽管本钱领先和差异化战略面对较大的客户群，但在全球化竞争下，低本钱生产完全可以实现空间区域转移，使低本钱的优势荡然无存；差异化战略一旦与客户需求发生偏差，也会使巨额的差异化投资浪费殆尽。②作为为某一狭窄战略对象效劳的目标集聚战略也只是低本钱和差异化的折衷，而非二者的融合，其以丧失大量客户为代价，适用于中小企业竞争，对于企业规模化成长开展作用甚微。③根本竞争战略过分强调市场竞争，当企业把关注的焦点集中于如何打败竞争对手时，一旦竞争者之间采用相同的竞争理论，结果极有可能是两败俱伤。更重要的是，会使低本钱与差异化融合的视角大大狭窄，甚至难以找到融合的方式。④低本钱与差异化的不一致性随着信息技术的开展在逐渐消除，一定程度上呈现出潜在的一致性。 是不是本钱领先和差异化如同“鱼与熊掌不能兼得〞？其实二者可以具有内在的一致性，尤其是信息技术和全球化经济的开展、客户个性化需求提高要求竞争战略创新和开展，这也给二者的融合提供了条件。论者将以对低本钱战略和差异化战略以及竞争优势广延内涵的详尽分析出发，探寻低本钱和差异化内在一致性的机理以及如何使低本钱和差异化到达真正融合〔Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation〕，以下简称SOD。 二、实现竞争战略的突破：低本钱和差异化融合 的四层面分析模式〔SOD Model〕 在进入模式分析之前，我们对低本钱和差异化的概念首先要有所转变，从空间和时间上要有所拓展。来自低本钱的优势不仅包括传统竞争战略所谈到的本钱，而且包括效劳本钱、管理本钱、产业关联本钱和信息本钱等企业各种活动层面上的交易本钱；同样，差异化也涵盖了产品、活动、企业、产业甚至区域更高空间的各层面上的差异化优势。可以说我们论述的低本钱和差异化融合，企业既可“共享〞亦可“独享〞。 依据上文拓宽的内涵前提，论者对低本钱和差异化融合分析基于三个根底：①低本钱和差异化融合形成的竞争优势应是一种持久力，②二者融合应是实现企业能自我强化的优势, ③分析低本钱和差异化的竞争优势不能仅局限于生产或制造领域而应涉及各个方面。实际上低本钱与差异化融合分析旨在提高企业竞争优势的数量质量及持续力。 事先言明SOD战略模式分析的假设和前提，那么读者可以自行判断这些假设与战略模式之间的关系，而不会使读者误以为存在一个没有假设和理论框架的纯客观竞争战略，以至失去对分析框架的识别和批判能力。 对于分析低本钱和差异化的融合，我们建立了一种分析的框架：互动产业价值网分析—核心竞争力分析—价值链分析—价值工程分析。在竞争优势的构建中低本钱与差异化战略已不是单纯只涉及企业内部的事情，持久的竞争优势来自于对产业定位、企业定位、业务单元的关联性、以及对企业经营的各环节的分析，片面的分析不仅会陷入自相矛盾，而且也缺乏实际的指导意义。 1. 互动产业价值网分析〔Interactive Nets of Value〕首先面对的是产业定位的问题，竞争战略优势的考察标准从企业外部层面着眼有两个：一是企业所属产业的结构，不同的产业竞争差异很大，获利时机和前景不同，我们运用互动产业价值网分析方法分析产业定位；二是企业在某一产业中的定位，这一点在价值网核心能力分析中将详述。 产业定位是一个重要的根底。论者用互动产业价值网模型描述产业结构即关联产业集群驱动力中的四种主要类型：竞争性驱动力、相关性驱动力、支持性驱动力、边缘性驱动力。竞争性驱动力是同业竞争对手；相关性驱动力是与该产业紧密关联的产业，例如旅游业、饭店业和会展业三者是相关的；支持性驱动力是与产业关联较小但起支持性作用的产业，如教育机构、研究所和咨询公司等；边缘性驱动力是本产业或产品的超前开展或潜在性竞争威胁，例寻呼产业与 产业的关系类似于此。当然，该模型还包括四个重要的变数，即需求、环境、政府、技术。〔如图1〕互动产业价值网模型在于分析出产业互动性及本钱和歧异的驱动因素,进而寻求低本钱和差异化的前景，谋求更好的产业定位. 此模型分析看似与低本钱和差异化融合无关，其实这种分析不仅能说明不同产业低本钱和差异化的侧重点不同，而且关系到本钱领先和差异化的持久性。人们常常被企业有盈利所迷惑，至于对业务方向的调整，把利润低、增长缓慢的产业放弃，转入高增长、未来高利润的挑战性产业等战略性选择，在实际中由于行业或产业界限及学习经验的束缚经常很难优先考虑，这样势必导致竞争优势昙花一现。我们互动产业价值网分析不同于以往的一些环境分析，其重点首先在分析产业的互动关系上，因为不同产业在竞争过程中具有可以共用、并有利于竞争的重要生产活动和技能，这种产业之间的互动会使不同产业间共享低本钱、兼容差异化。 政府 需求 环境 技术 Interactive Nets 产业驱动力探寻 相关性驱动力 竞争性驱动力 边缘性驱动力 支持性驱动力 图1:互动产业价值网探寻低本钱与差异化(SOD)产业驱动力来源 2. 价值网核心能力分析〔Core Competence of Value Web〕涉及企业定位的问题。第一层面的分析使我们能够看到自身关联产业集群的前景，这不是要求我们必须放弃某产业，而是使我们更加明晰产业中真正的竞争状况和开展态势。因为正如上面第二个竞争考察标准所述，还要看企业在产业环节中的定位。一个产业可能比其他产业获利低，但它总有局部环节比其他环节更盈利。例如从销售利润率看，汽车制造业比体育产业小，但并不意味汽车制造业所有环节盈利低而体育产业所有环节均高盈利，相反，汽车制造业有许多环节比体育产业的环节盈利大的多。以Prahalad 和Hamel为主提出的企业核心能力理论以往最容易受到批评的是其缺乏动态的研究和对环境变化的无视。上面第一局部的互动产业分析一定程度上防止无视环境变化，而把核心能力分析建立在价值网根底上又能突出低本钱与差异化融合对企业环境的适应性和持续性。论者的价值网模型是借鉴Michael·Porter的价值体系，但与之不同的是它建构在以客户需求为导向的动态变化上。如图2以一般工业关联环节为例. 分析企业在产业环节中的态势，可以真正找出薄弱环节或竞争劣势之所在，而且对于多元化经营的趋向也是极好的探索。低本钱和差异化常常需要跳出本环节，产业单元之间的关联很容易创造竞争优势，因而差异化与低本钱都极易在产业间共享。 图2：价值网核心能力分析探寻低本钱与差异化融合(SOD)来源 零配件厂商 制造商 物流厂商 分销代理商 原料供给商 动态核心能力探寻 在Value Web环节中企业定位 ····· 3. 企业内价值链分析　(Value Chain)　在从互动产业间和产业环节间找到产业趋势和核心能力之后，就应该在企业内部寻找能够实现低本钱和差异化融合到达最优的途径。价值链就是一种极好的分析方法。价值链是企业各种相互依存活动的组合和系统，是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持低本钱和差异化融合的一项根本工具。 企业价值链主要有根本活动和辅助活动构成，根本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和效劳等。辅助活动包括企业根底建设、技术开发、采购和人力资源管理等。具体详见Michael·Porter的竞争优势〔北京，华夏出版社，1997年版〕 一方面，从价值链分析中，可以找到各种价值活动的本钱驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链，只要比竞争对手价值总和多而本钱低就能创造新的竞争优势。例如制造业中重构价值链的方法之一工艺选择就可以改变规模与产品品种的权衡组合，日本创造的JIT生产方法就是利用工人之间高度配合，省去许多烦琐的质量管理和控制方法而代之以大量非常规的简洁有效的控制检查方法。又如航空公司机上售票就大大降低了登机手续和柜台售票等多种费用。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源。从外观特点、客户效劳、设计和品牌形象中都可以树立与其他企业有所差异的地方。我们不仅了解价值链的根本活动和辅助活动，更要学会从客户可感觉价值最大化出发分解价值链。 4. 价值工程与客户体验分析〔Value Engineering and Customer Experience〕 这是以上三种分析的附加或辅助方法。在分析企业内部活动之后，我们可以进一步分析与客户最贴近的产品或劳务。这也是让客户体验到价值的分析方法。客户得到的价值包括核心价值、增值价值、特色价值和高体验价值。这是顾客感受最近的差异化来源；由L·D·Miles创造的价值工程方法可以广泛应用于产品或效劳的实践中，通过提高功能与费用之比〔F/C〕‚ 价值工程又称为价值分析是一门新兴的管理技术，是降低本钱提高经济效益的有效方法。它40年代起源于美国，Miles是价值工程的创始人。价值工程的“价值〞与一般的“价值〞含义不同，它是指作为某种产品〔或作业〕的功能与本钱的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。这种比照关系可以表示为一个数学公式：V=F/C其中，V--价值； F--研究对象的功能；C--本钱，即寿命周期总本钱 逐一分析产品或效劳的每一部件和环节，即可找到本钱优势的源泉。二者的结合分析意味着前三层面分析的SOD能准确的传递给客户，如果客户不能充分理解或认同低本钱与差异化融合带来的价值，企业所作的任何努力都会没有效果。 低本钱与差异化融合分析模式 面向客户探寻SOD源泉 探寻优势业务单元SOD源泉 企业定位探寻产业优势环节SOD源泉 产业驱动力定位探寻优势产业SO