医院商业化分析.doc

第一部分 项目简介：     1、  清晰地描述你医院商业模式的核心 -- 即你的专科及优势病种； 2、  为什么你的专科医院或什么服务创新，解决了哪部分患者的就医需求---即什么样的人为什么到你那去看病。 3、  用准确的数据来描述巨大的市场规模和远景 4、  简要概括你的竞争优势。 5、  表述你的核心技术团队和管理团队组成“超级团队”。 6、  用具体数据和时间来说明你医院的投资回报周期和盈亏平衡周期。 7、  简要说明你希望融资多少钱，主要用来做什么。     第二部分 你医院商业模式的核心：专科类别和服务   医院的专科选择和优势病种或术种选择（可以说是医院的产品吧）就是你医院的商业模式核心，简单的说，你的医院将通过看什么病或做什么样的术种来盈利。千万别说“我们要做哪哪最大、最领先或什么的医院。在这需要交待清楚的是：你选择什么专科，你为什么选择这个专科，这个专科的最好盈利项目是什么？你的资源是什么？     第三部分 市场 市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。   宏观的：你所能得到的宏观市场数据：卫生部官网上的统计年鉴，或新出台的相关政策等等，更重要的是与你的专科直接相关的市场数据，即你的微观市场、你力所能及的市场，这些数据越详细越好。如果可能，这部分数据请专业管理咨询机构协助你完成，第三方专业机构的数据会比你单方提出的数据更有说服力和价值。   然后，你要说明你如何来行之有效地挖掘市场，别斗胆说你要像福建人一样花1000万去做媒体广告建立医院品牌，这很危险！还不如说，你和某某三甲综合医院的主任专家建立了转诊资源或这些专家来你医院出诊所将带来多少病源，或和多少个高档社区，建立了区域医疗服务意向等，更加实惠。   第四部分： 竞争对手   你所建的医院一定不是独一无二的的创新医院，没有竞争对手。比如肾病医院，你要清楚的了解在江苏最好的肾病科是哪家医院，最好的肾病主任专家是谁，最好的肾病专科医院是哪家，对于竞争对手的优点要进行系统的分析，同时也要清楚的表诉你的医院与他们相比，竞争优势在哪，或者如何通过差异服务赢得竞争。   第五部分：团队   对于医学专家，主任医师等医疗技术资源，这是一个千载难逢的亮相机会。目前新的医疗政策开始放开医生的多点执业，掌握专家即是掌握技术的核心，这是盈利的核心资源。 管理团队成员非常重要，专业的管理团队会让你的医院管理效率区别于传统的中国技术型医院而更加具有投资的价值。对于管理团队核心成员的要素：如名牌大学、留学、或上市公司的专业背景等等都能很强大的表现你团队的管理能力。 包装你的团队，就是让投资者对你更加的信心百倍，而又多又快的给你掏钱。   第六部分： 里程碑   创建医院就像盖一座高楼，什么时候地基落成、什么时候封顶、什么时候交钥匙都是工程中的关键节点。且医院的投资回报周期远不是想像中的那么简单。 虽然中国目前的医疗投资政策有所松动，但对于在中国创建一所新的专科医院来说，仍然存在着很多的变数。一个新的医院，如何开始有病人，老百姓什么时候开始认可这家医院，什么时候医院开始第一项手术，多少例手术或多少病人量后医院达到盈亏平衡，这个周期要多少，等等，这对医院的所有者和投资者来说都很关键。 我们建医院可以谈功德，可以谈理想，但相信这些都是建立在医院能够存活下来的前提下。医院行业是最需要经营和沉淀的行业，和任何行业经营都不一样。医院经营中的任何小失误都可能引起无可挽回的后果，从这个角度来说，风险又极大。所以说：医院的收支持平并不是最终目的，但这个周期说明这个医院的潜力和市场价值。也说明这个团队的价值。 只有把这个想清楚，才可能做好充足的准备，从容应对，并且给投资者有力的说服。   第七部分： 财务计划   不论是你找投资商还是自己花钱投资一所医院，财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。但是在早期的投资创业中，这是最最最被忽视的方面！一个好的财务计划，能够清楚的把医院的资金链规划清楚，并且从容有度，所有的计划细项必须要经得起推敲，万不可大概估算。假设的支出和收入者要建立在数据运算和事实预算的支撑上，千万别拍脑袋，大概是多少。否则在经营中出现问题之后，就可能铸成大错。 记住：至少做3年的财务计划，最好做5年，把重点放在第一年。写清楚三张表： -- 假设（Assumptions） -- 收入预测表（Income Statement） -- 现金流表 （Cash Flow）   第八部分： 股权结构   不管你要把谁拖进来当股东，你天下一家要让对方知道，股东组成部分到底由哪些人组成，他们都是什么背景。这个问题无法回避，如果坦诚，完全可以一开始就托盘而出，即使遇到某个无法明说的官员等等，也必须说清楚大概是一个什么样的角色，占有了什么样比例的股份。不能说明的原因是什么等等。但我相信，只要是投资进来当股东的人，都不会对这一部分模糊的，所以要想清楚，这是无法蒙混过关的。即使开始含糊而过，后面也将后患无穷。   第九部分：医院的组织构架   这个问题有两层含义： 1.         医院注册在哪里？注册在海外还是国内？投资人的钱从哪里注入？公司的架构关系到股东利益是如何体现的，你最好画一张图表来表达清楚。 2.         你的医院将是如何运转的，你设有那些部门？你的院长、业务副院长、行政院长、财务处长、主要科室主任、护理部主任等核心岗位是否分工明确，各就各位？？除了这些，你的三级部门、科室如何建设，你最好也能提供出一张详细的组织架构图表来。   第十部分 目前医院的投资额及估值   你有这么宏大的愿景，那么你在你的创业医院里投入了多少自己的钞票呢？如果自己你一分钱都没有投入，投资者们通常会非常怀疑你自己对这个专科医院的信心和创业态度。   你希望募集多少投资额并且希望出让多少股份，这些对于投资者来说，很重要。明确提出你的要价，作为谈判起点。     第十一部分： 收入模式 – 清晰的、可信的、明确的、精准的、看得见摸得着的收入模式   对于一个新医院来说，没有任何东西可以比收入更加重要了。   千万、千万不要对我说，你是一个可以赚大钱的人，不在乎赚那么几个小钱，一定要清楚的说明你赚到的第一块钱对投资商来说有多么的重要，清楚的地告诉投资者，医院的第一块钱是怎么来的、是从什么样的病人来的，是药费还是什么费用，哪怕是个8块钱的心电图检查费或5角钱的挂号费。   第十一部分：资金用途 即使你有详细的财务预测，建议你在商业计划书里有一张清晰的列表，把主要的资金用途罗列出来，比如说，购买医疗设备建议你把需要购买设备的型号和厂家列清楚，千万不要简单写上：GE彩超，120万。这会让投资者很没有安全感。