2023年绝大部分的闪电式扩张都将死于非命.docx

绝大局部的闪电式扩张，都将死于非命 李悦妮 陈禹安 “适者生存〞的道理完全适用于商业领域，当商业生态发生变化的时候，企业必须调整自身的商业模式来加以适应。 企业的适应至少可以分为两类—正常适应和病态适应。从外表来看，两者都表现出了适应，甚至病态适应的企业的生存姿态比正常适应的企业看上去还要靓丽光鲜。比方，此前瑞幸咖啡疯狂烧钱、疯狂扩张的行为就曾获得商界、学界以及资本市场的追捧。 商业正确的“闪电式扩张〞 在当前的移动互联网大生态下，由PayPal、 LinkedIn等明星公司创始人里德·霍夫曼提出的“闪电式扩张〞似乎已经成为最正确适应的代名词了。 闪电式扩张，即在不确定的环境中，优先考虑速度而非效率，快速干掉对手，实现规模化开展。里德·霍夫曼认为当一家公司需要真正快速增长时所做的事情，就是“闪电式扩张〞。比方快速建立一家公司，效劳于巨大的市场〔通常是全球市场〕，从而成为规模上的领跑者。 里德·霍夫曼表示“闪电式扩张〞的灵感来自军事用语“闪电战〞。这意味着，无论在战场还是商场上，速度都是出奇制胜、取得胜利的一个关键因素。你的决策和行动，要赶在竞争对手之前。 他在书中强调，我们正处在一种全球化的网络时代，全球的运输、商业、支付方式和信息流等，都在构成一个巨大网络。一家公司必须更快速地成长，才有可能挤到前面，否那么，全球任何地方的竞争者都可能会冒出来击败你。除了速度，还有规模。 确实，从外表来看，诸如Uber、Airb&b、滴滴、拼多多等企业几乎是一夜成名，在极短的时间内聚拢了数量庞大的用户，形成了不可思议的规模。这在此前的商业生态中是难以想象的成就。有了这么多的成功案例，所谓的“闪电式扩张〞自然也就被不假思索地视为商业正确。 截至2023年12月16日，成立不满两年的瑞幸咖啡在国内门店数到达4910家，比深耕中国市场20年的星巴克同期门店数多出了600家。而瑞幸咖啡的目标是在2023年底开出1万家门店。这样的速度，确实是够闪电的。 但瑞幸咖啡其实属于病态适应。它在门店数量上的闪电扩张，是靠着烧钱完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的销量就到达了9000万杯。这个可观的销量是靠着“买一赠一〞“免费喝〞“一折二折〞的優惠券达成的。每卖出一杯咖啡都要亏损近9块钱，卖得越多亏得越多。所以，瑞幸如果不虚构销售额，根本没方法满足资本市场对其“闪电人设〞的预期。 从中可以看出，正常适应和病态适应的区别，就在于商业模式在适应环境生态时所做调整的合理性。 正常适应是调整商业模式的合理性以赢得企业的长久性生存，而病态适应那么是为了企业的即时性生存而牺牲商业模式的合理性。 正常适应往往是痛苦而持久的。比方，电商鼻祖亚马逊、淘宝在赢利之前度过了漫长的艰难岁月。这个适应过程中的调整，是不断因应环境生态的演变而优化甚至重组自己的商业模式，才最终得以立足的。而病态适应往往是选择一种偷懒或投机取巧的方式，以逃避正常适应的痛苦，期望立即摆脱当下的生存危机，甚至是立即取得巨大的辉煌。 闪电式扩张真的屡试不爽吗？ 赞同里德·霍夫曼的人或许立即会想起用黑格尔的名言—“存在即合理〞来佐证自己的观点。但其实，“存在即合理〞本身就是一个被严重误解的观点，与黑格尔的原意相差甚远。在这里，我们不展开论述，只结合商业生态变迁来做一个剖析。 存在真的就是合理？ 如果某个商业模式中有病态适应的局部，那么，存在不一定合理。对于企业来说，存在等同于生存。短时的存在，哪怕再辉煌，也说明不了什么。ofo小黄车的黯然败退就是典型的例证。 企业一定是追求长线运营、长期生存的。速生速灭的存在，对企业而言并无意义。存在，并且只有长时期的存在，才能算是合理。因为这个合理经历了生态系统下的时间考验。 所以，存在的合理与否关键要看存在多久。 在变化剧烈的不确定生态环境中，更需要用较长的时间去验证企业的适应到底是病态适应还是正常适应。 我们前面列举的那些通过闪电式扩张取得所谓的成功的企业，真的成功吗？ 从规模上看，这几家都可算得上巨头了，但从赢利上看，几乎都很困难。所以，它们并没有真正进入正常适应的阶段。以滴滴为例，看似取得了出行市场的垄断地位，但以外卖等效劳为主业的美团，用同样的补贴来抢市场，结果打了滴滴一个措手不及。 里德·霍夫曼提出了关于闪电式扩张的好几条反常识原那么。比方，他认为快比对更重要；容忍糟糕的管理；推出令自己为难的产品；无视客户等。 其实，除了“无视客户〞这一点，其他所谓的反常识原那么并不稀奇。 绝大多数刚起步的企业，根本上都是在混乱中野蛮生长的，极少有一开始就规划细致、管理精致然后又如期取得成功的企业。这个过程其实就是个大浪淘沙的过程，淘汰率极高，同时也必然会有企业正好契合了生态环境的变迁节奏而取得巨大成功的。就像马拉松比赛，不管天气如何，不管选手水平如何，最后总会产生一个冠军。比方，在天猫上刚刚突破了4000万粉丝的三只松鼠，作为现在的互联网第一零食品牌，当初谁能想到它会做成功呢？ 再来看无视客户这一点。 确实，很多互联网商业模式就是带着缺陷成功的。我们通常都会认为，互联网公司是通过快速迭代来解决这个问题的。但真相并非如此，要从心理学的角度才能看清本质。 互联网商业对于几乎所有的客户都是一个新生的未知事物，每个人在刚开始面对全新的互联网应用的时候，都是一片茫然，甚至心生畏惧。这在心理学上称为“多元无知〞。 你怎么能指望一个茫然无知的人，提出更多的具体要求呢？哪怕缺陷让他并不满意，但他最大的心理可能是认为事物也许本来就是这样的。所以，互联网商业模式的缺陷要么将错就错，被当作了成功模式，要么就是更容易被忽略或原谅。这也就成就了里德·霍夫曼所言的无视客户的可行性。 但是，一旦顾客经由市场教育而成熟后，你就再也不能无视他们了。旧世界的规那么再度生效。这就是马云没方法重新做成另一家阿里巴巴、马化腾没方法重新做成另一家腾讯的真正原因。 闪电式扩张必须快速纠错 里德·霍夫曼曾经举过Airbnb的一个例子。 这个网站刚成立的时候，房东们发上来的房源照片质量很差。为了解决这个问题，Airbnb的创始人自己成了摄影师，他们从RISD〔罗德岛设计学院〕的朋友那里借来了相机，然后一户户敲门去帮房东拍照片。以这样的效率，两位联合创始人每天大概可以拍10户房源的照片。 随着Airbnb的业务有了起色，再靠创始人去拍照已经难以跟上开展速度，而且创始人也有更重要的工作要做，于是就改为在网络上招募摄影师以及有摄影爱好的Airbnb房东，从而打造了一支由5到10名摄影师组成的拍摄队伍，以每户50美元的价格帮公司拍摄。很快，这个模式又变得不堪重负。于是Airbnb专门招募了一名管理员，将活泼摄影师的数量增加到了50个。再之后，公司才上马了真正具备扩张性的解决方案——代码。通过代码，在网页增加了2个按钮：一个是给房东请求摄影师用的，另一个是在摄影师完成拍摄任务后向公司的管理员提请支付用的。最终，拍摄的流程实现了完全自动化。 Airbnb这项小业务功能的整个开展过程，正是一个从病态适应到正常适应的过程。Airbnb作为一项全新的互联网应用，具有较长的多元无知窗口期。在这个窗口期，公司拥有足够的时间来不断试错调整，所以创始人才有时机自己去拍房源照片，并逐步采取更优化的迭代方案。但是，当多元无知窗口期关闭后，其他的公司用同样的节奏再来做同样的事情，就根本没有成功的可能了。 所以，我們不要轻易地被成功者炮制的概念蒙蔽了双眼。即便里德·霍夫曼本人创业成功了，本质上也只是因为他幸运地在窗口期契合了生态变迁，并不能将其成功视作可供无条件复制的万能模版。 所谓的闪电式扩张，必须以快速纠错〔亦即迭代纠正病态适应〕为护航手段。否那么，绝大局部的闪电式扩张，都将死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有摆脱了病态适应的长期存在，才是真正的合理。 这就是当下以及今后较长一个时期内，我们必须了解的互联网生态变迁中一个极其重要的特性。 李悦妮，高级经济师、高级国际人力资源管理师〔IPMA-CP〕、保险央企高级讲师、中国保险协会金牌讲师，各大银行特聘讲师；陈禹安，心理管理学家、玩具思维创始人、北大创业训练营导师、中央财经大学特聘研究员、上海互联网 + 专委会专家。