2023年《刘强东自述我的经营模式》读后感新编.docx

刘强东自述：我的经营模式读后感 刘强东自述。我的经营模式这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个局部，刘强东毫无保存地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。 书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。 俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病"，保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。 第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收应届毕业生，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张"白纸"便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的根本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的开展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。 第二，abc原那么。什么叫abc呢。按照级别c汇报b，b汇报a.两级人事权，c的加薪、辞退、奖金、股权等等都由a和b来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。大局部企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，a管b，b管c，c管d，垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，abc原那么的核心是防止管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝"一把手"任意插手人事，保证企业人事管理健康开展。 第三，8150原那么。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最正确的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原那么上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下"度娘"，在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比方 主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、方案的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思。对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了防止公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。 第四，一拖二原那么。京东原那么上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。 第五，backup（备份）原那么。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续开展，人力资源储藏是当务之急，如果没有人员储藏，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储藏这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。 第六，24小时原那么。京东要求，任何一个管理者接到下属 、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。 第七，"no"（不）原那么。两种情况下不能说"no"，一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"no".二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说"no".这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候那么是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的工程不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。 第八，七上八下原那么。京东规定，七分熟的工程只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，时机留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原那么有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。 一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核鼓励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于群众企业，取人之长，补己之短，方为上策。 第5页 共5页