2023年浅析财务共享服务建设.docx

浅析财务共享效劳建设 彭玲 【摘  要】在经济全球化的背景下，多元化经营对企业自身的效率性、业务合规性、本钱经济性等方面的诉求逐步提升高度，在此背景下财务共享效劳推动财务转型的管理模式应运而生。财务共享效劳在新技术浪潮的推动下，理念、价值以及开展目标逐步完善，并采取多种措施来提升财务共享效劳的质量，进而推动公司整体运行效率和效益的提升。 【Abstract】Under the background of economic globalization， diversified management has gradually raised the level of demands for enterprises" own efficiency， business compliance， cost economy， etc. Under this background， financial sharing service promotes the emergence of financial transformation management mode. Driven by the wave of new technology， the concept， value and development objectives of financial sharing services have been gradually improved， and various measures have been taken to improve the quality of financial sharing services， so as to promote the overall operating efficiency and benefits of the company. 【关键词】财务共享;财务转型;职能转变 【Keywords】financial shared; financial transformation; function transformation 【中图分类号】F275                                【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2022）08-0151-02 1 引言 为了更好地适应集团战略转型和精细化管理要求，強化财务管控职能，财务共享效劳是在公司国际化、信息化和经营规模高速增长的背景下，对企业管理和控制活动的创新。别离出一局部日常的、共性的、重复性的、可标准化的事务性活动，由共享效劳中心进行统一、标准、快速的处理，实现集团相关部门职能转变，促进集团内部业务流程的简化、优化及标准的统一，进而提高公司整体运行效率和效益。将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注企业的核心业务。同时，以客户需求为导向，为企业内部各单位和外部机构提供专业化的共享效劳，帮助企业整合分散、重复的业务，做到工作标准化，为业务单位提供足够的后台支撑数据和效劳，支撑企业规模扩大、转型。 2 传统财务工作的现状 企业对财务效劳企业战略的能力和价值创造力提出了更高的要求。集团财务管理如何支撑公司开展战略和经营管理要求，传统的财务管理模式面临较大困难和挑战，财务转型势在必行。然而，纸质报销、手工录入、人工审核这些流程不仅耗时耗力、极易出错，对战略性的决策支持工作起到的作用也十分有限，具体表现在如下方面。 2.1 人员结构不合理 中高端人才缺乏，处理核算、结算等事务性工作人员占比超过70%，辅助经营、支持管理、支撑决策型的人员占比较低，进而导致财务不懂业务，财务分析与决策支持能力缺乏。 2.2 财务自动化水平不高 系统间切换，系统外作业，财务手工作业量较大，大量财务生产力有待解放，及时性查看及分析企业全局数据难度较大。 2.3 数据标准化标准缺乏 财务、销售、采购等系统根底档案数据不一致，业务、财务，管理口径数据不可比，经营决策、管理导向受到制约。 2.4 集团管控和风控不够 财务标准化、集中化、流程化、自动化的限制，相关制度执行不到位，多级管理，分散管理削弱了集团财务管控能力和风控能力。 3 财务共享效劳的理念和价值 3.1 财务共享效劳的理念 通过搭建“互联网+〞平台，也就是财务共享平台将前端的资源获取体系，中端的规那么引擎与流程引擎，后端的统计分析体系整合，打通业务链各环节，全面实现从外部原始信息获取、交易合法性验证、会计凭证制作、记账，到会计报表的生成等企业会计循环的自动化，为不同管理对象提供差异化效劳。 3.2 财务共享效劳的价值 ①有助于企业新业务的快速开展，支持开展战略。将财务管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，集中精力为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提高质量的财务决策支持，促进核心业务的开展，提高财务管理水平与执行力，加速企业整体战略的实现。②统一财务标准和流程，提供更专业的效劳。建立财务平台将下属子公司、办事处的财务核算工作剥离出来，财务共享效劳中心利用财务信息化系统，使用统一的核算标准和流程，远程为集团成员单位、办事处提供财务核算、资金结算、报表编制等财务效劳，实现及时记账，及时结账，统一出具财务报表，提供更专业的效劳。③强化财务管控力度，降低运营风险。财务共享平台的建立，推进财务业务一体化，促进企业核心业务的开展，集团的各项战略和财务管理直接传递至基层单位的核心决策层，使会计核算与业务线建立纽带，大大加强了企业的管控力度，同时促进会计核算和财务管理的完全别离，使得更多高素质财务管理方面的专业人员做财务管理工作，加强国家相关法规政策、集团战略、政策的理解，防范各种运营风险。④降低财务运营本钱，同时资金集中管控，强化资金调度功能，提高闲置资金收益率。建立财务共享效劳中心，充分发挥财务共享效劳中心的规模优势，减少核算财务人员总量。资金集中支付躲避了所属公司资金违规风险，同时由本部统筹调度理财，提高资金收益率。 4 财务共享效劳的目标 由技术驱动业务和流程自动化构建财务共享平台，综合报账平台、电子影像和档案管理、集成资金与税务管理平台、集中的效劳绩效管理平台等为代表的共享效劳核心管理应用为财务转型效率带来极大的提升。 财务共享平台将应用新技术以提高生产效率，包括发票管理系统、银企直连、影像管理系统;通过发票系统处理发票，应用ORC技术快速录入发票信息，应用金税系统查验发票真实性与重复性;通过资金系统提高资金收付的效率和准确性;通过影像系统提高单据流转的速度，单据电子化传输减少运输时间和费用，查询方便，保管简单。 构建集团公司财务共享平台，实现数据统一集中管理，业务协同运作;为有效贯彻统一的业务核算标准和财务管理标准提供有效的支撑平台。财务共享平台作为一个效劳平台可集中处理应收预收、应付预付、费用报销、本钱核算、研发工程、总账管理等业务，为子公司提供效劳。业务人员、财务人员、共享效劳中心人员可通过或移动设备便捷接入财务共享技术平台，发起业务或审核业务单据，提高工作效率，标准化工作流程。财务共享平台将与其他业务系统衔接，推动业务系统的信息化运作，促进集团产业链信息化管理。 5 提升财务共享效劳水平的措施 ①提升集团财务管控能力和风控能力，建立标准化、集中化、流程化、信息化的财务管控模式，提高财务制度执行力。第一，为了适应企业的开展，实现财务核算资源共享，首先要优化财务运作机制，使得财务管理制度体系更加符合时代性。第二，梳理企业总部和子公司现有的业务和流程的特点，优化设计更为高效畅通的流程体系。第三，提高风险管控能力，将事后的分析、考评逐步向事前管理延伸，子公司费用执行、资金支付由集团本部审批前方可执行，提高事前、事中的財务风险管控能力。②构建标准化标准化的根底数据，标准财务、预算、资金、销售、生产等根底档案数据，为业财信息共享、互通提供根底保障。第一，基于集团财务框架，本部和子公司对财务分工、授权、科目、凭证、流程、表单进行进一步统一。子公司在科目选择、费用分类、资金结算等账务处理上统一执行标准。第二，统筹标准公司、部门、人员、客商、银行、存货、品种等根底档案在财务、业务系统的设置。③优化财务会计部组织架构，提高管理人员占比，推动企业财务向管理型、业务型和决策型方向转变。第一，业务支撑财务（40%）。主要财务活动为信息披露、财务信息化、风险控制、竞单跟踪、车间标准本钱制定等。第二，战略管理财务（20%）。主要财务活动为：税务筹划、投资分析、决策支持、预算编制、预算分析、业务分析等基于工程建设、工程运营的效劳。第三，资金清算财务（10%）。主要财务活动为：银行管理、收付结算业务、资金收支方案、资金集中、资金分配、资金筹措、金融机构融资洽谈等。第四，财务共享中心（30%）。主要财务活动为：财务性根底管理话动、会计核算、纳税申报、资产管理、工程核算管理、应收应付管理、本钱管理、费用管理、财务报表、根底财务分析、管理报告。④财务运作中建立财务共享信息化平台，提升财务自动化、信息化水平，强化财务系统与业务对接。良好的财务共享信息化平台是财务共享效劳体系架构得以实现的技术条件和关键环节。随互联网技术的开展，票据电子化、银企直联成为现实，并逐渐为大型企业集团财务集中管控提供了有利的技术支持。⑤建立可衡量的绩效考核体系和轮岗机制，财务人员全面向管理和业务转型，业财融合，满足经营和管理需求。第一，财务共享平台设置绩效看板，营造信息透明公平可量化的绩效考核体制。对财务共享效劳遇到的问题与风险，通过公正客观的绩效考核，可以有效完善财务共享效劳的健康运行。第二，建立员工信用评级管理方法。第三，推行财务人员定期轮岗机制，提高业财融合的能力。 6 结语 财务共享效劳依托于财务信息化建设，不仅仅是简单的信息化工程工作，更是公司的管理变革。工程应用方面，不仅涉及流程的改造和梳理，还涉及预算体系和核算体系的优化，虽然在国际国内已有许多成功经验，但仍然存在一定的风险，我们除了要吸取同行业企业的建设经验与教训，更需要公司层面的推动。