2023年私营企业管理与发展中问题及对策.doc

私营企业管理与开展中问题及对策 　论我国私营企业在开展中存在的问题及对策 　在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的剧烈竞争 实质上是企业管理水平之间的剧烈竞争。企业管理对于企业的开展至关重要， 它对企业的经营,运行体制、决策指导思想、经营战略、企业文化等都有重要影 响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。伴随着知识经济时代的快速形成， 经济全球化，环境复杂化，变化加速化的趋势日益加强，企业面临如何在复杂 动态的环境中谋求生存和持续开展的重大挑战。私营企业在我国经济开展中， 具有不可替代的特殊地位作用，研究私营企业的管理中存在的问题和对策，对 于我国私营企业和国民经济的可持续健康开展具有重要的现实意义。 　一、私营企业的界定 　依据私营企业暂行条例的规定，私营企业是指企业资产属于私人所有 ，雇工 8 人以上的营利性经济组织。 　私营企业的主要特征 　私营企业的投资者须符合法定人数要求。规定除独资企业投资者为一 人外，合伙企业为 2 人以上，有限责任公司为 2 至 50 人。 　私营企业的全部资产应归私人所有，其权利主体应为自然人。 　私营企业须雇工在 8 人以上。此点有别于个体工商户，规定个体工商 户要求收学徒或请帮工都不得超过 7 人。 　私营企业须是营利性经济组织。其从事商品生产经营活动的目的是为 了营利，使之不同于非营利的社会组织。 　私营企业的投资者既是所有者又是经营者。生产资料的所有与占有、 经营的统一，使得其经营目的与利益直接相关，因此能够最大限度地调动其积 　极性。二、 我国私营企业经营管理中存在的问题 　当前，无论在兴旺国家还是在新兴工业化国家，私营企业的地位都越来越 重要。在我国私营中小企业的迅猛开展已成为一个地区经济腾飞的关键。成为 区域经济开展的主要推动力量。局部私营企业经市场的洗礼后已逐步成长为闻 　1 　名一方的行业巨人，但还有许多私营企业因未能更上一层楼而停滞不前。在经 济国际化和体制转型的新环境下，这些企业正面临生死存亡的考验，综合来看， 这些企业主要存在以下问题。 　(一)用 人 机 制 落 后 ， 家 族 性 特 征 明 显 　由 于 私 营 企 业 从 一 开 始 就 没 有 可 以 模 仿 的 榜 样 ， 可以拷 贝 的 组 织 在 中 国 只 有 两 种 ： 一 种 是 家 族 ， 一 种 是 江 湖 。 　无 论 是 家 族 还 是 江 湖 ， 亲 情 和 义 气 　是 他 们 所 有 的 伦 理 规 范 ， 因 而 容 易 造 成 任 人 唯 亲 ， 在 心 理 上 排 斥 外 　来 员 工 。 　私 营 企业的开展过程中，企业创始者及其最亲密的合伙人始终掌有大局部股权。 　并保存高层管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高级人员的 选拔方面的决策权。 　对 于 非 家 族 成 员 ， 用 “家庭 化 〞 的 方 法 把 他 们 变 为 “ 准 家 庭 〞 、 “ 家 庭 式 〞 成 员 的 做 法 比 较 普 遍 。 　对 于 邻 居 、 同 乡 、 同 学 、 朋 友 ， 私 营 企 业 主 将 他 们 植 入 家 庭 内 部 的 “ 孝 、 悌 〞 观 念 ， 把 他 们 视 为 家 人 ， 以 便 他 们 能 信 守 互 助 、 互 惠 和 信 任 的 家 庭 价 值 观 ， 将 公 共 关 系 变 为 私 人 关 系 ， 从 而 促 进 企 业 的 利 益 发 展 。 　同 时 我 们 也 可 以 看 到 ， 有 些 私 营 企 业 的 “ 窝 里 斗 〞相当 严 重 ， 小 团 体 、 小 帮 派 意 识 严 重 削 弱 了 整 体 战 斗 力 。 　中 国 现 代 私 营 企 业 还 没 有 形 成 独 具 特 色 的 企 业 文 化 ， 没 有 强 大 的 凝 聚 力 ， 这 为 企 业 的 发 展 留 下 了 后 顾 之 忧 。 　而 现 阶 段 ， 我 国 的 许 多 私 营 企 业 在 用 人 上 有 一 个 观 点 ： “ 自 家 人 总 比 外 来 人 可 信 ， 把 权 交 给 他 们 放 心 〞 。 　以血 缘 、 地 域 关 系 维 系 的 劳 动 用 工 形 式 。 　即 使 私 营 业 主 重 视 人 才 的 引 进 ， 但 企 业 的 核 心 职 位 都 被 内 部 人 员 占 据 了 ， 这 使 外 来 人 才 感 到 缺 乏 用 武 之 地 ， 从 而 萌 生 去 意 。 　此 外 ， 这 种 任 人 唯 亲 的 用 工 形 式 还 容 易 在 企 业 内 形 成 “ 家 天 下 〞 ， 导 致 人 才 对 企 业 缺 乏 认 同 感 ， 从 而 离 开 企 业 。 　家族经营制日益暴露出其弊端，成为企业持续 开展的制度缺陷。 　(二)经营者素质偏低 　随着我国经济的迅速开展，很多人都投入到创办私营企业的过程中，有些 是 　高学历者，但中低学历者仍占多数，这种文化素质的差异，就导致有些私营企 业的企业家在事关企业命运的重大决策时，目光短浅，从而使企业陷入困境甚 至倒闭。虽然随着社会的开展，私营企业主的文化程度根本呈提高趋势，但因 　2 　文化素质因素引起的管理问题，对私营企业的开展也存在着重大影响。市场经 济讲求效率讲求竞争。这就要求企业家在经营过程中要确立竞争观念。更要有 风险意识。但目前很多企业家缺少科学经营管理知识。许多企业管理层甚至老 板本人都难 以明确公司开展方向，缺少长期规划。对还未做大的企业，凭借主 要人员长期市场经验积累去感觉市场和把握时机。这在多数情况下是可行的。 　但当企业开展到一定阶段时，这些企业经营管理者往往不知如何高效运营企业， 难以区分市场环境中存在的机遇与风险，无法为企业生存与开展制订正确的战 略目标，最终大多不得不面对失败的结局。 　(三)管理权利的收放运用失当 　企业规模开展到一定程度。企业主就不可能也没必要像以前那样大小事务 都亲自拍板，此时就需要将局部权力下放给专门人员，这更有利于问题的及时 　解决。“放权 　还能使企业主吸收外部资本进入，壮大企业经济实力，使资金周 　转更为灵活。但“放权 并非一味地放，必要时还得学会“收权。有些中小企业， 因内部管理制度不太标准，有时出现部门利益协调不力，经营业绩一团糟，这 时就需收回一些问题部门的决策权力。 　(四)管理制度不完善 　完善的企业管理制度对于企业的成功来说非常重要。而私营中小企业在发 展初期往往是企业主总管所有事务，随着企业开展壮大，老板一人说了算已不 能适应企业开展。但大局部私营中小企业由于各种原因，管理制度并不完善。 　目前私营企业的管理制度体系主要存在如下问题：1 是虽有一定的制度标准， 　但不成体系，相互之间存在冲突或有空缺。2 　是部门间职责不清，权责不明， 　各部门间缺乏足够的横向沟通，因而工作效率不高，并导致各种混乱。3 是企 业的各制度标准虽已逐步建立。但仍有一局部不够细化、不够合理，导致在具 体业务流程中的可操作性不够强。 　(五)技术创新投入不够 　国外研究资料说明，企业技术开发投入的多少决定着企业竞争能力的强弱， 企业科技投资占销售额的 5％以上，企业才有较强的竞争力。我国企业科研投 入远低于这一指标，而广阔私营企业的科研投入所占的份额那么更少。目前许多 　3 　私营中小企业设备落后，缺乏先进技术。主要表现为产品档次低、产品的附加 值低、科技含量低，只能靠劳动力本钱优势进行生产，技术引进、技术更新问 题急需解决。 　(六)经营不稳定，风险大 　经营灵活性是私营中小企业的天然优势，但灵活性也意味着不确定性，在 一定条件下。优势也有可能转化为劣势 。不确定性意味着产品和市场的频繁转 换，缺乏自己的品牌和稳定的主营业务等。对于稳健的投资者来说，这些灵活 性特征将直接导致其投资预期收益的不确定性。即风险增加。加上资产少、底 子薄、抗外部冲击的能力弱，与大企业相比，私营中小企业普遍有着较高的倒 闭率或歇业率。中小企业经营的不确定性和较高的倒闭率。使银行和投资者面 临着较大的风险。 　三、我国私营企业进一步开展的战略 　(一)打破家族式管理模式，努力实现私营企业的社会化管理 　首先要求企业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。 　要逐步推广所有权与经营权别离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积 极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，使之成为共同 的行为标准，逐渐培养起价值认同感。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人， 把实行“能人战略〞作为振兴企业的重要措施。打破家族式管理，冲破地域的 限制，在企业内部做到公平、公正，尊重和信任员工，调动人才的积极性和创 造性，不断提高工作效率，促进企业快速开展。现在社会提倡“以人为本，以 德为魂〞。私营企业应建立标准的人才价值评价和分配系统，设计合理的薪资结 构、报酬体系，明确员工开展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。在文凭 与能力面前，私营企业应该更看重后者，尤其是员工的一些实际操作能力。 　(二)提高私营企业家自身素质 　企业家本身的素质决定了私营企业的“质量和素质，同时也决定了企业制 度创新的成效。对于我国的私营企业而言，目前最重要的创新就是企业家自身 的创新，即提高企业家的自身素质。这主要包括 3 个方面 ;1 是加强人力资本 投资，通过系统学习管理知识来创新经营能力 ;2 是“边干边学，不断地用科 　4 　学的方法创新经验知识，积累人力资本 ;3 是企业家应遵守客观规那么。在时机 成熟时引进职业经理，给予其一定的资本所有权，这会鼓励其对私营企业的权 益更加负责任，自己仅保存控制权和剩余索取权。这需要私营企业家创新经营 观念，要认识到，控制企业并非一定要完全拥有企业。国外许多私营企业能够 有那么长的寿命和那么大的影响力，就在于它们无一不认为，控股比完全拥有 更重要。 　(三)推行合理分权的民主管理模式 　企业成长初期，企业所有权和经营权一般是高度集中的。创业者是负责企 业经营的企业家，能独立完成对企业的控制和运作。但随企业规模扩大，市场 竞争加剧。经营负责度递增，企业所需处理的事务将超出个人的能力和精力范 围的限制。家长式管理已不适应企业的开展变化，这就需要建立合理分权的民 主管理模式。即设法实现组织资源配置的最优化。企业管理者要善于放权、用 人，这样就能充分调动起部属的积极性，使其为企业多做奉献，忘我工作。用 人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要，因为公司的事务有大有小， 管理者应优先处理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各样琐碎的事情， 就应该交给下属，把权力下放给他们，让他们把各样事情都处理妥当，使自己 有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况，就是管理者根本就没有 能力处理的某些工作，就更应该授权，把权力和责任一起交给下属。 　(四)建立完善的组织制度 　私营企业的竞争，其实就是人才的竞争。应建立多种形式的鼓励机制，对 技术人员应采用一次性奖励、技术入股、按产品利润比例分红等方式，而对管 理人员应采用经营责任制奖金、年薪制等鼓励形式。从而有效地调发开工积极 性。还应建立合理的业绩考核制度，引进竞争机制，建立系统培训制度，不断 提高人员的整体素质。要建立公平考核，定期评估经营绩效的管理制度，要做 到赏罚清楚， 　善于利用各种鼓励方法，调发开工的积极性和主动参与意识，鼓励他们在工作 不断地创新，从而到达推动私营公司的开展。只有建立各种评估标准，切实执 行考核制度，才能把我们的管理系统彻底地建立起来 。私营公司应该在财务制 度上加强管理，有一些私营公司的财务结构非常脆弱，可以采取一些措施来改 　5 　变这种状况，如对外建立多种融资渠道，对内可以将员工的存款化为股金，年 底利润分红，在平时要不断地强化财务结构，建立公开的财务管理制度，从而 保障私营公司