2023年关于优化库存管理的思考探讨方案.doc

2023年——2023年关于优化库存管理的思考探讨方案 。随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子〞已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以s电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在剧烈的市场竞争中提供参考依据。 经济全球化为企业开展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争剧烈，更有太阳能、风能等新能源快速开展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理本钱和人工本钱上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。 1、s公司库存管理中存在的问题 物资方案不够准确 目前，s公司物资需求方案实行统一管理，各基层单位根据根本建设、生产运营、技术改造工程的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购方案和临时性采购方案。需求方案统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施方案分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然s公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比方，局部单位物资管理经验缺乏，及时处理物资方案能力较弱。局部单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致方案提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障平安生产的物资供应带来困难。局部单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不标准，导致方案流转周期长，延误采购，影响生产。局部单位对上报方案审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购方案量增大，形成库存积压。 库存管理不够科学 s公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。 （1）备品配件储藏定额没有实施有效地管控，缺乏统 一、准确的管理根底数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储藏定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完 全储藏后会造成大量的库存积压。 （2）库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致局部单位需求方案提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成局部物资积压，给库存管控造成困难。 （3）仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。 修旧利废执行不力 （1）在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于局部单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。 （2）在废旧物资回收方面，由于局部单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧〞的原那么。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致局部单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。 （3）在废旧物资存放方面，局部单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。 （4）在废旧物资修复利用方面，局部单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，局部废旧物资修复后的平安性、可靠性得不到保障，导致该局部物资再利用情况较差。 2、s公司库存管理优化方案 提高物资方案的准确性 （1）提高采购方案编制要求，重点强调物资规格型号、方案资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求方案进行认真汇总、审核、对库；加强方案考核管理，实行临时方案及方案执行情况按月进行考核，从而提高物资需求方案的准确率、合格率、及时率，提升物资需求方案管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求方案实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。 （2）进一步标准各单位物资方案的提报工作。在方案提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型 号等特征，按时提报年度、季度、月度物资方案，尽量减少紧急、临时方案的提报次数。提报物资方案时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的平安供应。 （3）根据年度检修方案及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修方案。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修方案领用情况的重视程度，确保方案领用率达90%以上。 （4）持续开展现场物资识别培训工作，提高方案部的业务知识水平和专业效劳能力。以强化效劳意识提高效劳效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地效劳于基层。充分利用业余时间或培训时机加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。 提高库存管理的科学性 （1）加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度方案领用率等关键指标，大力深入开展采购方案、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效躲避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析 库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。 （2）平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助erp系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储藏物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储藏过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。 （3）实施联储代储管理。实施多元化储藏，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储藏方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化效劳。通过调研和比对形成公司备品配件联合储藏目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享〞，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资 的实用性，从而降低库存储藏风险。 提高修旧利废的执行力 （1）完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细那么，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩方法，进一步完善废旧物资管理体系。 （2）加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改工程材料方案，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收方案，在保证平安生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无方案领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丧失浪费现象。 （3）标准废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。 （4）全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和 品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的方法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料本钱压力，到达节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。 第二篇： 5.中石化库存管理优化方案的实施5中石化库存管理优化方案的实施 在前一局部提出中石化库存管理优化方案后，本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，主要包括：基于vmi的中石化内外部资源整合、实施步骤、实施绩效评估以及实施将面临的挑战与应对方式等四个局部。 5.1基于vmi的中石化内外部资源整合 内外部资源整合是中石化实施基于vmi的库存管理优化方案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供应商合作伙伴、进行业务流程重组、建立vmi信息系统等三个局部内容。 5.1.1选择供应商合作伙伴 选择正确的合作伙伴是中石化实施基于vmi的库存管理的重要保证。中石化以往的商业合作策略更倾向与大量供应商合作，以图供需双方的交易关系中，通过供应商之间的价格竞争，获得本钱优势及其他收益，这是一种建立在短期利益根底上的商业模式。 而供应链管理主张控制供应商的数量规模，稳定地与优质供应商建立并稳固长期合作伙伴关系，以尽量防止供需双方短期利益行为的发生。在这种管理要求下，中石化应具备比较完整的供应商评价体系，对基于vmi合作管理根底上的供应商实施资质考核。供应商资质评价的常用指标有：生产规模、生产能力、信誉状况、产品质量及质量保证体系、价格、财务状况、资金能力、效劳水平（如订单满足率）、经营战略和开展前景等。在完成各单项指标评价后，将各指标得分加权平均得出评价结果，通过综合评价选择符合合作要求的供应商。 5.1.2进行业务流程重组 中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。vmi模式改变了供应商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。 中石化的业务重组包括三个方面： 第一，部门内部的业务流程重组。现在的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非创造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复。 第二，部门之间的业务流程重组。根据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。可以按照商品品类逻辑来设计组织架构，这样的组织设计有利于对单品实施整体业务控制，