四川的长虹战略之痛案例分析.ppt

长虹战长虹战略之痛略之痛“彩管囤积”之痛 国际化之痛 战略调整及发展方向 目 录 长虹战略分析 企业控制模式 Company Logo“彩管囤积”策略形成“彩管囤积”策略形成 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，将国产76的21英寸、63的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，但却囤积于供应商的仓库。彩管是彩电的核心，占彩电成本的70；希望完全控制彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”；实现彩电价格的相对稳定 实现长虹彩电的市场垄断地位 长虹库存大幅增加、包袱沉重，主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅有4.06%，尤其是1999年下半年长虹利润仅有1亿多元。原 因 手 段 结 果 有限理性 机会主义 不确定性 交易费用理论分析囤积彩管之痛 交易费用理论“倪润峰”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也 不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。彩管公司不守 信用、国家放宽走私 彩管政策 长虹为了达到自己的目标，考虑不周全，投机心理占很大比重。美国经销商APEX公司为之带来的巨额应收账款引起的 坏账坏账 国际化之痛 直接原因直接原因 国际化之痛国际化之痛 赊销结算盛行赊销结算盛行 对对国外进口商国外进口商的的 资信缺乏了解资信缺乏了解 国际贸易结算国际贸易结算 手段使用不当手段使用不当 深层原因深层原因 防范防范 1 2 3 加强对进加强对进口商的资口商的资信调查，信调查，选择正确选择正确的结算方的结算方式式 要建立一要建立一套处理国套处理国际应收账际应收账款风险的款风险的应急机制应急机制 要逐步建立要逐步建立由企业自己由企业自己控制的国际控制的国际销售渠道销售渠道 由NordriDesign提供 国际化国际化 使企业规避风险使企业规避风险 不能不能 在国际化市场中，企业面对的是一个竞争更加激烈的环境，如果想在这样的环境中取得胜利，企业必须充分挖掘自己的核心竞争力，国际化是企业向更高层次发展的一个阶段，是挖掘更大市场、进一步提升自己竞争力的手段。然而，一个没有明显核心竞争力和技术创新优势的企业明显核心竞争力和技术创新优势的企业 要将国际化作为企业规避风险的一种方式是断断不可取的。课文课文 小结小结 预习预习 写作写作 AND 战略业务战略业务 相对分权相对分权 核心业务核心业务相对集权相对集权 企业控制模式企业控制模式 Page 11 企业控制模式企业控制模式 战略业务相对分权 核心业务相对集权 对于战略业务，长对于战略业务，长虹以模拟子公司的虹以模拟子公司的方式，给予一定的方式，给予一定的权力，将研发、采权力，将研发、采购、生产、营销、购、生产、营销、财务、人事的相应财务、人事的相应职责下放，使其自职责下放，使其自主经营。主经营。对作为核心业务对作为核心业务的彩电事业，在的彩电事业，在管理上仍然采用管理上仍然采用相对集权的事业相对集权的事业部制。部制。总部需对核心业务有较大的控制力，因为它可以稳定现金流和赢利，保证企业领先的市场地位，保证集团公司牢固的基础。企业控制模式分析 战略业务相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。核心业务集权-总部控制力 战略业务分权-权责关系明晰 战略分析战略分析 国际化战略国际化战略 多元化战略多元化战略 成本领先战略成本领先战略 规模战略规模战略 OR OR 技术规模技术规模 时间时间：1996 效果效果：进一步扩人了长虹在国内市场的份额，同时有效阻击了国外品牌的进攻 时间时间：1989 效果效果：长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高 时间时间：1999-效果效果：已经大不如前，并且销售提升的效果也很快被其他厂商的价格反击抵消了许多。“成本领先战略”“成本领先战略”价格战价格战 第一次 降价 第二次 降价 第三次 降价 让利消费者让利消费者 挑战洋货挑战洋货 被动应战被动应战 战略分析战略分析 国际化战略国际化战略 成本领先战略战略成本领先战略战略 规模战略规模战略 OR OR 技术战略技术战略 多元化经营战略多元化经营战略 1.2.3.4.对空调的投入与核心产品不相关联，不能行成规模效应 不相关的多元化经营没形成规模效应 在背投彩电逐渐被液晶、等离子彩电代替时没有及时的撤出市场 未及时开发新产品适应市场需求变化 多元化战略失败原因 对所进入新的行业缺乏全新的理解 进入空调市场有些盲目性，没有能力与第一阵营产品竞争 多元化经营使其失去核心竞争能力 在发展新业务的同时，没有加大对核心产品的技术投入，失去核心竞争的优势 方向正确，有利于企业长远发展，规避单一方向正确，有利于企业长远发展，规避单一化发展的缺点。化发展的缺点。战略分析战略分析 国际化战略国际化战略 成本领先战略成本领先战略 多元化经营战略多元化经营战略 规模战略规模战略 OR 技术战略技术战略“技术战略”OR “规模战略”彩电行业进入成熟期，顾客也趋于成熟彩电行业进入成熟期，顾客也趋于成熟的时期，成熟的顾客追求的是产品的性价的时期，成熟的顾客追求的是产品的性价比，要想提高性价比，必须要提高产品的比，要想提高性价比，必须要提高产品的技术含量技术含量 结合长虹实际与两种战略使用结合长虹实际与两种战略使用条件分析可得，技术战略比规条件分析可得，技术战略比规模战略更能符合其当时现状模战略更能符合其当时现状 经过多年的发展，长虹已经具备了资金、经过多年的发展，长虹已经具备了资金、资源、规模、人才方面的优势，也不乏技资源、规模、人才方面的优势，也不乏技术发展战略优势，只要顺应世界技术发展术发展战略优势，只要顺应世界技术发展趋势，长虹一定可以再创昔日辉煌趋势，长虹一定可以再创昔日辉煌 优势一优势一 优势二优势二 技术技术战略战略更优更优 战略分析战略分析 国际化战略国际化战略 成本领先战略成本领先战略 多元化经营战略多元化经营战略 规模战略规模战略 OR 技术战略技术战略 国际化战略是企业壮大的必须选择，长虹的战国际化战略是企业壮大的必须选择，长虹的战略方向是对的，但是效果却非常的糟糕。与长虹合略方向是对的，但是效果却非常的糟糕。与长虹合作的作的APEXAPEX公司在提货之后恶意拖欠货款，而长虹公司在提货之后恶意拖欠货款，而长虹在其拖欠欠款的情况下，竟然还“一如既往”的供在其拖欠欠款的情况下，竟然还“一如既往”的供货，而且在外界媒体善意的提醒下，长虹却不肯承货，而且在外界媒体善意的提醒下，长虹却不肯承认出现的问题，可见长虹的组织机构、企业内部机认出现的问题，可见长虹的组织机构、企业内部机制存在很大的问题，这是值得长虹反思的地方。目制存在很大的问题，这是值得长虹反思的地方。目前长虹在赵勇的带领下，调整其发展战略，紧抓前长虹在赵勇的带领下，调整其发展战略，紧抓“3C3C”，重构海外销售机构，但其是否能成功，”，重构海外销售机构，但其是否能成功，只能让事实说话。只能让事实说话。国际化战略国际化战略 优势分析优势分析 长虹历史悠久，品牌知名度和美誉度较高；员工众多，科研实力雄厚，是国家重点扶持企业；营销网络发达，网点遍布全球 劣势分析劣势分析 跨国家电巨头的竞争威胁及供应商控制关键部件技术；众多生产厂商使竞争日益激烈；电脑及互联网的威胁 消费者需求多样化的威胁；内部管理失衡导致影响企业产品的技术发展 战略调整及发展方向战略调整及发展方向 资源配置资源配置 协同优势协同优势 竞争优势竞争优势 优化资源优化资源 配置配置 核心业务核心业务 战略业务战略业务 新兴业务新兴业务 品牌效应品牌效应 产品转型产品转型 市场份额市场份额 业务组合业务组合 长虹关键战略要素 战略调整及发展方向战略调整及发展方向 集中战略集中战略 创新战略创新战略 长虹战略发展方向长虹战略发展方向 多元化多元化 国际化战略国际化战略 .增加现有用户对企业产品（服务）的使用量 吸引新用户；扩大市场范围；增强其核心产品的竞争力 加强产品创新，研发新产品 培养科研能力，加强技术创新，由高相关产品向低相关产品过渡，选择合适的产品进入时机 要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道 由发展中国家向发达 国家过渡 国际化战略国际化战略 集中战略集中战略 创新战略创新战略 多元化战略 THE END Thank you