2023年浅谈工程项目成本管理的方法.doc

浅谈工程项目本钱管理的方法 项目本钱控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目本钱管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流〔现金流入减去现金流出〕最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资本钱或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营本钱。在我公司及周围，甚至在我国，项目的本钱管理一直是管理的弱项，“开源〞和“节流〞总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源本钱，造成开源缺乏的局面；或者由于项目的资金“源〞自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至局部项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。本钱管理的现金流分析采用的数据大局部都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性本钱管理或风险本钱管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。1、建立施工项目本钱控制责任体系施工项目本钱控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目本钱控制体系由施工项目本钱控制标准体系、施工项目本钱控制责任体系和施工项目本钱控制方法体系三局部构成。其中，责任体系为施工项目的本钱控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使本钱的控制工作真正落到实处，实现降低项目本钱的目的。1.1、责任本钱与项目本钱　责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任本钱的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象聚集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的本钱为责任单位的责任本钱。责任本钱内容确实定，是建立在可控本钱根底之上的，各责任单位的可控本钱为其责任本钱，不可控本钱只是具有参考意义。责任本钱和项目本钱是从不同的管理角度提出来的，它们各自承当着不同的信息加工和本钱管理的任务。二者主要区别在于：〔1〕本钱核算原那么不同。项目本钱核算是按照“谁受益，谁承当〞的原那么进行的，因此常以施工项目作为本钱承当的客体。哪个项目有所“得益〞，哪个项目就必须相应地承当有关生产消耗。责任本钱是按照“谁负责，谁承当〞的原那么进行的。在此原那么上下，通常以责任人或责任单位作为本钱的承当者，谁〔或哪一个单位〕拥有一定的经济〔本钱〕责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关消耗担负起一定的责任。〔2〕本钱归集对象不同。项目本钱是以项目作为本钱归集对象，在计算项目本钱时，一般按不同的项目分别聚集、加工本钱数据，并进行单位工程本钱和项目总本钱的计量和核算；责任本钱却是以责任单位作为本钱归集的对象，在计算责任本钱时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工本钱数据，并对责任单位的本钱进行计量和核算。〔3〕本钱核算根底不同。项目本钱核算一般是按经济用途，将全部本钱划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接本钱等，并在此根底上进行的。而责任本钱核算是在按本钱的可控性，将全部本钱划分为可控本钱和不可控本钱的根底上进行的。由此可见，与实物相联系的项目本钱和与责任单位相联系的责任本钱是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。1.2、责任单位的责任本钱　施工项目本钱控制责任体系由项目经理部责任总本钱、内部施工单位责任本钱、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任本钱的内容是不同的。1.2.1、项目经理部责任本钱　项目经理部的责任本钱，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。1.2.2、施工队的责任本钱　项目某施工队责任本钱内容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任本钱，主要是构成施工项目本钱的直接本钱局部。1.2.3、材料采购保管部门的责任本钱　材料采购保管部门的责任本钱是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购本钱、购入本钱、储存本钱、缺货本钱等。在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承当一定的责任。2、项目采购管理中本钱降低控制2.1、制定采购预算与估计本钱　制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购本钱的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而到达控制项目采购本钱的目的。2.2、供给商的选择　供给商是项目采购管理中的一个重要组成局部，项目采购时应该本着“公平竞争〞的原那么，给所有符合条件的承包商提供均等的时机，即一方面体现市场经济运行的规那么，另一方面也能对采购本钱有所控制，提高项目实施的质量。因此在供给商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：2.2.1、选择供给商的数量　供给商数量的选择问题，实际上也就是供给商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供给量的风险，也不利于对供给商进行压价，缺乏采购本钱控制的力度。而从供给商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购本钱。一般来说，供给商的数量以不超过3-4家为宜。2.2.2、选择供给商的方式　选择供给商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供给商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购本钱。2.2.3、采购环境的利用　充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及效劳的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以到达有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：第一：建立健全重要货物供给商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供给商，以及这些供给商的产品或效劳的规格性能及其他方面的可靠信息。第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比拟和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。第三：对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购方案、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼〞，同样是有效降低采购本钱的信息途径之一。2.2.4、供给商的管理　从降低采购本钱的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供给商管理〞的思想，即是把对供给商的管理纳入项目采购管理的一个局部。值得关注以下两点：第一：与供给商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担〞的原那么，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而有效的本钱控制利益。第二：供给商行为的绩效管理。在与供给商的合作过程中应该对供给商的行为进行绩效管理，以评价供给商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供给商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总本钱。2.2.5、全流程本钱概念，控制总本钱在探讨项目采购管理中降低本钱的问题时，应该确立采购全流程本钱的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的本钱降低，是对总本钱的控制，而不是单一的针对采购货物或效劳的价格。获得了低价的采购物品，固然是本钱的降低，但获得优质的效劳、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了本钱上的利益。同时，降低采购本钱不仅指降低采购项目本身的本钱，还要考虑相关方面的利益，本钱就像在U形管中水银，压缩这边的本钱，那边的本钱就增加，产生流动。所以，需要建立这种全流程本钱的概念来到达对整个项目采购管理工作总本钱的控制和降低。所以，不应该仅仅只看到最直接的本钱降低，还应该从项目采购的全过程来衡量本钱上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总本钱的有效措施。只有这样，才能在采购过程中开掘无处不在的降低本钱的时机。参考文献[1]张美中，周妮。企业高层财务管理〔上、下〕[M].中国财政经济出版社，2023.[2]王盛祥，欧阳清。本钱会计学[M].东北财经大学出版社，1996.[3]房地产根本制度与政策[M].中国物价出版社，2023.[4]房地产估价理论与方法[M].中国物价出版社，2023. 7