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主要内容主要内容 项目组织管理层次项目组织管理层次 项目相关利益主体项目相关利益主体 项目组织环境项目组织环境 项目团队项目团队 项目经理项目经理 项目经项目经 理管理理管理 项目团队管理项目团队管理 项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理 项目全团队管理项目全团队管理 第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次 一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次 二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求 1.最高境界是实现项目最高境界是实现项目利益的最大化利益的最大化和项目利和项目利益益分配的合理化分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目基本要求是要保障项目各相关利益主体能够各相关利益主体能够共同合作共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次 第二节 项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体(project stakeholders)那些利益受项目成败影响的个人或组织。那些利益受项目成败影响的个人或组织。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：面：1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 第二节 项目相关利益主体 1.项目的业主项目的业主 项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主是一个项目的是一个项目的最终决策者最终决策者，他拥有对于项目的工，他拥有对于项目的工期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权力力。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚至还是项目的实施者。至还是项目的实施者。2.项目的客户项目的客户 项目的客户是项目的客户是使用项目成果使用项目成果的个人或组织。任何的个人或组织。任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。客户的需要、期望和要求。第二节 项目相关利益主体 3.项目经理项目经理 项目经理是项目经理是负责管理整个项目负责管理整个项目的人。项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。重大决策的执行者。4.项目实施组织项目实施组织 项目的实施组织是指完成一个项目主要工项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的作的企业或组织企业或组织。一个项目可能会有很多。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。个实施组织，也可能只有一个实施组织。第二节 项目相关利益主体 5.项目团队项目团队 项目团队是具体从项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作事项目全部或某项具体工作的组织或群的组织或群体。项目团队是由一组个体成员，为实现项目的一个或多体。项目团队是由一组个体成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。队。6.项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体 除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像供应商、贷款银行、政府主管部门供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的，项目涉及的市民、社市民、社区、公共社团区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。这些等方面的相关利益主体或相关利益者。这些不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。重视。二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解等方法解决。决。第二节 项目相关利益主体 工程项目当事人之间的关系工程项目当事人之间的关系 三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型 业主业主 用户用户 承包商承包商 供应商供应商 项目项目 促进人促进人 政府政府 社区等社区等 项目全团队管理项目全团队管理 第二节 项目相关利益主体 第三节 项目的组织环境 一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响 1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命每个组织的使命、目标目标、环境和文化等环境和文化等。2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型分为：职能型、矩阵型矩阵型、项目型和组合型四类项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响不同结构对组织中的项目管理有影响 3.任何组织都有自己的文化任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理这会影响项目的管理。二、职能型组织环境二、职能型组织环境 雇雇 员员 雇雇 员员P 雇雇 员员 总经理总经理 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 雇雇 员员P 雇雇 员员 雇雇 员员P 项目协调层次项目协调层次 第三节 项目的组织环境 雇雇 员员P 雇雇 员员P 雇雇 员员 三、项目型组织环境三、项目型组织环境 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 雇雇 员员 总经理总经理 项目经理项目经理 职能部门职能部门 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目协调层项目协调层次次 第三节 项目的组织环境 四、矩阵型组织环境四、矩阵型组织环境 总经理总经理 职能部门经理职能部门经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 职能部门经理职能部门经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 职能部门经理职能部门经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 项目经理项目经理P 项目经理项目经理P 项目经理项目经理P 项目协调层项目协调层次次 第三节 项目的组织环境 五、组合型组织织环境五、组合型组织织环境 总经理总经理 职能部门内部项目职能部门内部项目 职能部门职能部门 经理经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 职能部门职能部门 经理经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 职能部门职能部门 经理经理 雇员雇员P 雇员雇员P 雇员雇员P 项目办公室项目办公室(项项目主管目主管)项目经理项目经理P 项目经理项目经理P 项目经理项目经理P 第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境 第三节 项目的组织环境 三种组织形式的比较三种组织形式的比较 组织形式 优点 缺点 职能式 没有重复活动；职能优异 狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户 项目式 能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺乏知识信息交流 矩阵式 有效利用资源；所有专业知识可供所有项目使用；促进学习交流知识；沟通良好；注重客户 双层汇报关系；需要平衡 六、组织环境造成的项目管理特征六、组织环境造成的项目管理特征 组织结构 特征 直线职 能型 弱矩 阵型 均衡矩 阵型 强矩 阵型 项目型 组织 项目经理的权限 很低 较低 中等 中等偏高 很高 项目全职人员 几乎没有 0-25%15-60%50-95%85-100%项目预算控制者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角色 非全职 非全职 全职 全职 全职 项目经理的称谓 项目协调人/领导 项目协调人/领导 项目经理/官员 项目经理/官员 项目经理/官员 项目管理人员情况 非全职 非全职 非全职 全职 全职 第三节 项目的组织环境 第三节 项目的组织环境 七、项目管理办公室七、项目管理办公室 组织或企业中集中管理和协调各个项目的组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核心部门。心部门。分类分类 第一层第一层 项目级项目级 项目控制办公室（项目控制办公室（PCO）第二层第二层 部门级部门级 项目管理办公室（项目管理办公室（PMO）第三层第三层 公司级公司级 战略项目管理办公室（战略项目管理办公室（SPMO）存在的形式存在的形式 监测中心、控制中心、资源库监测中心、控制中心、资源库 第四节 项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的具体项目的目标目标而组建的而组建的协同工作队伍协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性 （1 1）目的性目的性 （2 2）临时性临时性 （3 3）开放性开放性 （4 4）注重团队精神与合作注重团队精神与合作 （5 5）接受双重领导接受双重领导 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段形成阶段、震震荡阶段荡阶段、规范阶段和辉煌阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图 震荡震荡 阶段阶段 规范规范 阶段阶段 辉煌辉煌 阶段阶段 形成形成 阶段阶段 第四节 项目团队及其建设 1形成阶段形成阶段 团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在心理上处于一种极不稳定的阶段。项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。务，为每人确定职责和角色。第四节 项目团队及其建设 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特此时团队成员情绪的特点是：点是：紧张紧张、挫折挫折、不满不满、对立和抵制对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于消除震荡的关键在于容忍容忍不满的出现和积极解不满的出现和积极解决冲突决冲突，消除团队中的震荡因素消除团队中的震荡因素。第四节 项目团队及其建设 3规范阶段规范阶段 项目团队成员的情绪特点：项目团队成员的情绪特点：信任信任、合作合作、忠诚忠诚、友谊和满意友谊和满意。项目经理此时应通过项目经理此时应通过正负强化正负强化等激励手段等激励手段去规范人们的行为去规范人们的行为，应开展积极授权和支应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与持项目团队成员的建议和参与，应使整个应使整个