哈药ERP失败案例.ppt

哈药哈药ERP失败案例失败案例 背景背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。哈药哈药ERP招标招标 2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛哈药决定选择Oracle的ERP软件。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司-哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52，北京利玛软件占48。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。哈药哈药ERP的实施与失败的实施与失败 作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务 签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。Oracle老板的“尴尬”老板的“尴尬”一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利码”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。失败原因的分析失败原因的分析 一、利马公司方面的原因一、利马公司方面的原因 1、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。2、利马与光明集团的冲突、利马与光明集团的冲突 然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。3、利马、利马ERP实施团队哗变实施团队哗变 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。二、哈药本身问题二、哈药本身问题 1、“一开始就犯了错误”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。2、哈药的内部冲突、哈药的内部冲突 事实上，软件服务招标中，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。3、哈药认识不足与准备不足、哈药认识不足与准备不足 哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”，这位参与其中的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革“哈药方面还没有充分的准备。”