2023年《大败局》有感.doc

大败局有感 所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。 失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部 -------吴晓波 看了吴晓波大败局里的一些篇章，个人认为，一个企业的成功固然令人冲动、兴奋，但是为失败的企业找原因并进行深思、反省更让人钦佩、尊敬。对本书的理解我着重在案例的分析，都是因为字数的限制，案例只能选两个我个人比拟喜欢的两个来详述。在大败局这本书的字里行间，你不难感受到作者吴晓波的热情。他在书里提到，至少采访过500家以上大大小小、各行各业、知名或不知名的中国企业，他还曾经或深或浅地参与到一些知名企业的新闻、行销筹划中，目睹了无数冲动人心的辉煌和令人揪心的跌落。光是这些，吴晓波老师就已经足够赢得我们所有人的尊重了，谈这些只是想在这里歌颂一下吴晓波老师的敬业精神。 说回中国企业，我对中国企业的了解也是从吴晓波的激荡三十年中得到的，从改革开放初期，到后来90年代，21世纪，各行业各领域企业的开展。中国企业无论是在理论还是实践，我个人认为都是缺乏经验的，所以存在的问题如此之多，失败的企业如此之多也就是在理解范围之内了。除了探求中国企业失败的原因，我们更多的还是在问题的解决和未来灾难的防范上做出更多的努力。从而尽量让自己在经济大浪中顺风顺水。 案例一：秦池：没有永远的标王 当姬长孔刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额还缺乏2022万元，员工倒有500多个，举目四望，企业前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其浓郁的文化背景和独特的广告定位在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的时机。于是姬长孔把目标投放到了东北三省。在1995年秋，在东北小有名气的秦池的销售额到达了1亿元，11月8日，姬长孔出现在了梅迪亚中心，最后山东秦池酒厂以最高标价竞得标王。在1996年的竞标中，秦池志在必得，也无路可退，因为假设果秦池第二次的标每种，那么其销售量就会急剧下降，所以第二次也顺利竞得，不过标价确实为其利润6.4倍的3.2亿元，可谓天价啊。 到了1997年，一那么关于“秦池白酒是用川酒勾兑〞的系列新闻报道那么把秦池推进了无法自辩的大泥潭中。而这时，那些在标王制造“运动〞中的稳收其利的人们也站到了秦池的对面。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。早它君临巅峰之际，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临时，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。① 当年度，秦池完成的销售额并不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下滑到了3亿元。从此一蹶不振，最终从公众的视野中消失了。②用北京筹划人王克历对秦池五大危机分析作为其失败原因的总结是： 一、传媒主导秦池进展，这种开展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种开展本身还没有进入“增长战略〞的层次； 二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业现实规模；三，企业的迅速增长可能方案企业管理更不上企业开展规模的矛盾； 四、短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期开展造成伤害； 五、开展的概念不单是市场份额是扩大，不单是产品产量的增加，而是一起也全方位进步为特征的。③吴晓波大败局1 我们从中得到的启示就是：任何一家企业做宣传时，一定要量力而行，有多大面烙多大的饼，不能盘子做得很大，资金落得很少。然而从企业理财的角度我们必须做到：第 一、固定本钱的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。第 二、财务管理的重点在资产负债表的左边。第 三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。④ 案例二：玫瑰园：在没有路标的花园里 在1992年，由刘常明的香港飞达公司更昌平房地产开发总公司合资开发的飞达玫瑰园经北京政府批准兴建。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一工程，可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。 日后业内人士分析，刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地早别墅，他无非是拿玫瑰园设个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土开工过。刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。⑤ 果然猎物很快就来了。邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港元，首期动用6000万港元，以投资的形式购置了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该工程的销售总代理。⑥ 开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二〞的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让，最终以8000万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。⑦ 就在运作期间，邓智仁以闪电之势在京城房地产屡屡出手，赢得无限风光。他挣得万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。⑧ 几天时间内，万通新世界预售款就超过1亿，而当时的万通新世界的地基词刚刚开挖。在整个工程过程中，邓智仁的利达行仅收取佣金就达1亿元。邓智仁一战成名了。 可是，在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供应他的许多批文竟多出违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由XX省特批的，可是审批文件那么是昌平县的地方文本而并未得到XX省政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。此外，刘常明留下的一大堆烂帐也超乎了邓智仁的想象。⑨ 就在邓智仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济“一管就死，一放就乱〞的怪规律再度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之下提出了“宏观调控，治理整顿〞的方针，并严令停建“楼堂馆所〞，像玫瑰园这样的外销别墅工程首当其冲。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓智仁只有拿利达行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分轻易地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。 随后，人们纷纷议论，北京玫瑰园的失败，其中来自一个网友的点评是：邓智仁是北京楼市的一个另类，他的特立独行和唯我独尊，让他在京城地产界显得鹤立鸡群。⑩ 还有些是针对邓智仁的评论说：平心而论，1994年邓智仁先生完全有资格大言不惭地留下这一番宏论。因为他当年代理的北京万通新世界广场，仅佣金就高达1亿人民币，并且创造了该工程租金至今无人能破的辉煌记录。特别值得一体的，是邓智仁先生当年阐述的另一个重要观点：邓智仁先生认为，他的结论，决不单指大陆开展商的个人素质。在他看来，单纯开展商的局限，就在于不可能接触很多的开展商，开展商总是只能面对自己。而利达行由于首先是中介行，他邓智仁先生可以面对一百个大规模的开展商。一百个开展商为他提供的信息，尤其是提前6个月的信息，使他的判断绝不会陷于主观。邓智仁旋风，当年确定于中介的“青萍〞之末。[11] 玫瑰园是一个漠视道德、没有游戏规那么的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可以攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那些攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。[12] 玫瑰园带给我们的启示更多的是要想获得利益，必须通过正常正当的手段来到达目的，那些钻空子走漏洞的不法分子迟早有一天会尝到自己种下的恶果，还有当然就是在买卖中，我们必须对卖方有足够的了解，就好似玫瑰园，邓智仁完全不知道玫瑰园是“违章建筑〞，这样的投资风险难以预测。 references： ①、②、③都出自吴晓波大败局1 ④出自秦池酒厂案例分析⑤⑥⑦⑧⑨出自吴晓波大败局1 ⑩出自北京玫瑰园的失败[11]出自邓智仁旋风和旋风后的思考[12]出自吴晓波大败局1 第二篇：读大败局有感关于中国式失败的几点思考---读有感 一个偶然的时机接触到了大败局一书，本来是抱着随便翻阅的想法看下的，可没想到结果却一发不可收拾，现在此浅谈下个人的几点感受. 在这本书中作者共收录了九个经典案例，一部九个企业的兴衰历史.正如作者在文中所说的那样，在任何一个商业社会中，成功永远只是偶然和幸运的，而失败却无处不在.或许商业的本质，就是一个关于幸存者的游戏，在这个由市场规律操控游戏规那么的博弈过程中，对于企业家而言，失败注定会是职业生涯的一局部，而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情，但它并不可耻，因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险. 相信看过吴晓波这本著作的朋友都知道，作者在书中把这些中国企业的最终失败归结为三个原因：政治因素的干扰，现行企业规那么的困扰以及企业家道德精神的缺失. 这本书我是看过几遍的，在一次又一次的思考过程中，我更加深信作者的以上三个观点，现在仔细谈下自己的几点看法，这也是我今天演讲的重点吧. 关于政商博弈的败局景象，我们至少可以看到企业产权明晰化过程中政商关系的破裂.从1998年起，国家开始实施国退民进战略，也就是国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，民间资本渐进涌入市场.在这个过程中，一些企业家选择与地方政府合作共同努力创立企业， 可是伴随着企业综合实力的不断强大，地方政府与民营企业家在企业产权明晰化的思路上逐渐产生分歧，沟通破裂，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略.科龙，健力宝两个案例堪称经典. 关于中国式失败因素之二，企业家职业精神的缺失.在书中，我们不难发现，这些企业家们往往都有着比拟好的专业素养，在某一领域，他们甚至有着超人的直觉和运营天赋.但他们又有着不可遏制的豪情赌注，急速膨胀的野心，甚至不惜违背企业经营管理的根本原那么.如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经营一个软件园，如果顾雏军买进科龙后再不去从事其他收购，如果唐万新只是专注于他的三驾马车，如果……可这只是如果，否那么也不会留给我们这些后人站在这里评说的时机. 三，现行企业规那么的困扰.在任何一个转型时代，任何细微的变革便意味着对现有体制的突破.因此，企业家们的某些行走在现行规那么边缘的尝试，不是某一群体的原罪，而可以说是一个时代的过错.中国企业改革的自下而上的特征，已经决定了制度的变革往往会落后于企业的实践这一天然法那么.在书中很多案例中，我们看到，企业家们因为自己的行为不被制度所容而铤而走险…… 在失败中学会成长，企业如此，国家如此，个人亦是如此.当下正值中国新一代领导集体上任之际，我们更应以崭新的面貌，迎接下一个更大的新的胜利。谢谢. 第三篇：读大败局有感读大败局有感我主要看了大败局1中的巨人：“请人民作证〞文弱书生的豪赌天性〔史玉柱〕飞龙：被诗意宠坏广告开道飞龙腾起〔姜伟〕南德：一个“堂吉诃德〞的中国版本牟其中是企业家吗。〔牟其中〕大败局2.中的健力宝：“东方魔水〞是如何变味的“东方魔水〞：一个橙黄的传说〔李经纬〕。作为90后的我，我熟悉的只有健力宝，其他的都很陌生。但通过读这本报告书，我知道：这4个企业都曾经在90年代叱咤中国，都曾经在短时间内让世界为之侧目，同时也在很短的时间内土崩瓦解。他们是时代的宠儿，同时也