2023年央国企集团公司集中采购存在问题及对策建议思考.docx

央国企集团公司集中采购存在问题及对策建议思考 央国企集团公司集中采购存在的问题 及对策建议思考 目前，市场竞争愈加剧烈，尤其是对从事装备制造行业的大型国企集团性公司来说，围绕采购本钱进行进一步的有效降本，事关企业的稳定开展。在连续多年开展单体企业的降本考核之后，依靠单体企业取得持续降本越来越难。而集团性公司开始普遍选择集中采购管理模式，可以取得较为满意的效果。但是需要指出的是，集团性公司在进行集中采购管理时也暴露出某些问题，集中采购管理模式有待进一步完善。基于此，文章分析了装备制造行业国企集团公司在集中采购时出现的問题与原因，据此提出了集中采购管理的优化策略。 采购管理不光是大型企业生产经营活动管理的关键组成局部，它还是企业上下游供给链衔接、有效完善内部结构、维持企业持续并优化开展的重要组成局部。对于国有装备制造型集团性企业而言，在进行采购时将消耗大量的启动资金。但是，为了确保必要的连续生产，物资采购是不可省略的环节。在某集团公司，各类采购本钱占销售收入的55%—60%。尽可能降低采购本钱以及简化采购流程，提高采购质量是企业持续开展的关键。 在过去的几年间，集团下属各企业依靠以国代进、框架招标等目标本钱考核管理的具体方法，取得了一定的成效。但这些常规方法随着时间推移慢慢进入瓶颈阶段。针对不同物料和采购场景，集团总部开始酝酿选择适宜的集中采购管理模式，并努力将采购流程固化至线上平台。 集中采购管理充分利用了下属各企业原有的供给链系统信息，涉及日常管理工作流程，本钱管理，供给商管理模式，绩效管理模式，采购组织结构以及信息规划和建设等。通过对上述层面进行深入研究，使企业能够在制造行业中保持竞争力，确保采购管理合理高效进行。 一、集中采购的含义和特点 （一）集中采购的含义 采购是指为保证企业日常管理和生产经营等一系列活动的顺利完成而开展的购置当前市场所能提供的产品与效劳的行为。根据采购主体和管理模式，集团性公司的采购管理可以被划分为集中采购、集中采购管理与分散采购。其中集中采购指的是集团公司的采购部门针对下属企业的采购需求对采购价格和供货经销商实行统一标准的管理模式，并且可对下属企业的采购申请做出适当调整并协助为其下单。集中采购管理指的是针对某些采购类型，由集团公司的采购部门在适宜的潜在供给商之间，按照定价模型和公开竞价模式最终匹配选择供给商。集中采购和集中采购管理都属于集采管理探讨范畴。 （二）集中采购的特点 集中采购管理代表了未来大型集团性公司采购管理的开展趋势。集中采购模式下，集团公司将原各下属企业有限和分散的人力、物力和资金资源集中起来，更沉着地面对市场，充分利用大规模采购的优势提高与供给商的谈判筹码，获取大量的供给商资源，借助市场询价竞价、价格比拟和谈判获得更多的市场价格折扣，起到大幅度降低采购本钱的作用。同时，在各下属企业间充分形成供给商资源和信息共享，各品类物料的集采方案得到更多下属企业的监督和实施，能有效躲避内部经营舞弊风险。 集中采购有几个显著的优势：一是大大降低了交易费用与采购本钱。在集中采购中，可以完成大批量采购。这种规模的整体优势可以增加与供给商谈判时的议价能力，更容易获取较大力度的折扣； 二是在集中采购管理中，利用有限的采购中心人员与供给商接触，完成对于下属企业相对统一的采购管理流程，可以有限降低人员编制和人工本钱； 三是集团的采购中心可以根据市场和企业需求的分析及时调整物资供需方案，最大限度地躲避短缺或库存过剩的问题，降低集团内部子公司之间的竞争与冲突； 四是逐步构建统一的管理机制和线上透明的运行系统来运转集中采购，在采购管理系统的建设中进一步明确集团子公司、采购中心和财务中心等相关部门的职能，各方均履行各自的职责实施标准的采购行为以提升工作效率； 五是利用集中采购，可以有效形成市场对标标杆，帮助集团各下属企业更加有效地开展业内配套采购工作。 当然，在集中采购管理初期也会遇到困难和短板。例如，在大规模采购过程中，如果不能按时完成所有环节会阻碍集中采购运作的及时性，可能因此增加采购本钱； 在历史悠久的老牌国企中，接受集中采购管理的观念往往需要时间； 某些品类的集中采购可能是以年度定价、定供方式开展的，即采购价格实施周期是固定的，但是当市场价格明显下降时，公司的整体采购本钱可能会增加，集团公司的持续经营风险和公司财务风险都有可能出现。 二、央国企集团公司集中采购存在的问题 （一）供给商数量众多 文章在开展集中采购管理的初期搜集相关数据统计显示，各品类物料普遍存在着供给商数量众多，代理经销渠道众多的现象。以劳防用品为例，15家下属企业原存在60余家各类供给商，其中代理经销商占50%以上，实施集采后仅3家供给商就可满足全部需求。以工业润滑油为例，各下属企业针对中石化、中石油产品的各类经销商超过13家，实施集采后仅各保存2家供给商就可满足全部需求。 当下装备制造行业集团公司下属企业对接的供给商数量众多，需要简化现有供给商名单。集团公司下属子公司的业务有时会重叠，但彼此间并不了解。尤其是在集团公司进行产业重组后，针对大量供给商进行整合、优化是个非常复杂和繁琐的过程。另外，各子公司的供给商管理具体标准不相同，将致使评估供给商的根本标准存在许多不准确之处，由此触发的采购信息管理系统中围绕供给商进行管理问题也更加复杂。 （二）集中化采购审批流程繁琐 当前集团各下属公司的采购申请和批准流程繁杂且不统一，以购进总价为10万元的物料来说，最复杂的流程需要需求部门人员提出申请，经过需求部门主管审批，流经方案部门经过方案经理和方案部门的主管审批后提交给采购部门，采购部门人员进行供给商和价格确定后，再经过财务部门经理和财务部门主管审批，最后由采购总经理或供给链副总裁签名审批，超过限定金额还需要总经理审批。采购实务工作完成后，最终在财务付款之前还必须按上述流程再次完成签字审批手续。这些签字流程往往是线下纸质单据的流转，往往更加耗时，因此，集团公司需要升级和优化审批业务流程。 事实上，企业的采购类型往往可以分为效劳性采购、耗辅料采购、原材料采购、外协外包采购、固定资产采购、工程性采购和其他采购。每一种采购类型，根据管理优化的不同阶段又可以分为通用性采购和专用性采购。如果能实施有效地集采管理体系系统，让提前确定的一批最有优势的潜在供给商实行公开透明的竞价，并签订事前统一确定的协议文件，完全可以有效缩减原有冗长的管理流程。 （三）供给链管理系统运用不一致 由于集团公司的子公司针对信息技术系統的日常管理和预算是不同的，因此集团公司有时会选用多套供给链管理工作系统。在国企集团公司中，常见的有商业化供给链管理软件（例如SAP、用友ERP）与文档数据库平台（例如IBMLotus Notes、Outlook）。由于公司本身的信息内容系统专门负责整个供给链的各个步骤，涉及采购中的订单量管理、物料管理模式、质量管理、仓储和物流层面，但是子公司的信息软件系统的选择是不同的，这使得完成技术集成与整合任务非常困难。 （四）采购文档的集中管理及备份复杂 各下属公司运营业务工程的时间跨度很长，完成纸质文档统一存储非常困难。另外，纸质文件的数目巨大，目前还无法将扫描存档文件储存到文件效劳器中去。在这种情况下，与新工程有关联的文档都需要进行复制和归档，从而致使资源浪费。可是一旦到了上市公报或者信息披露质询时，往往连整个集团公司在某类物料的年度采购额，或是最大的供给商是谁都很难快速准确地进行统计。 三、集团公司集中采购存在问题的原因分析 （一）采购管理组织架构不完善 在企业采取集中采购模式之后，隶属于供给链的部门会针对其他部门的原有采购功能进行重新整合。供给链部门的人员需要完成的采购工作任务会增加，通常还会兼职其他的非采购管理任务。由于这局部人员往往需要更高的专业水平，但很多并没有到达专业标准，受限于本钱控制要求供给链部门往往也不能招募新的员工。因此，大局部人员只得继续执行原来的采购任务，不能对采购工作开展有效的整体提升和评价。 在集中采购管理开始初期，集团职能部门、集团采购中心和各下属企业之间的责任和权利也往往是在探索中明确，下属企业对于集中采购往往有较强的抵触意识。这时需要集团职能部门或者集团层面领导具有更高的专业知识和指挥能力，能够快速判断决策相应问题的解决方案，在不断取得集采管理成效后快速固化集采管理职能。优柔寡断或左右摇摆往往会滞延集采管理的快速有效建立。 （二）集中采购运作系统不够完善 尽管局部集团公司运用了高效先进的OA和ERP软件系统串联集成财务部门、采购部门、库存中心、子公司系统，但是仍未在提高系统效率方面发挥关键价值。并且在操作系统连接层面出现了许多问题。不同的ERP信息部署现状还会影响集采方案的有效实施。 第一，各个企业对于同一类物料的定价定供以及预算控制方式不一致。有些企业即使是一支办公用笔也需要形式上完成货比三家，有些企业在完成供给商询价定价后，再在系统里面填写预算金额，以表示预算管理的准确性。 第二，物料采购手段较为落后，采购方法还处于价格比拟的初始阶段。为寻找可以提供可能更低价格的供给商与广阔市场上的许多供给商讨价还价，浪费了大量时间和精力。或是采购人员让其他供给商先通过纸质或 完成报价，最后让其心仪的供给商按照比已有的最低价格再略低一点，顺利完成货比三家的定价采购。 第三，企业可能缺乏对整个供给链的稳定性、平安性、可靠性和货物存储和半成品制造能力的考虑。因此经常更换供给商，供货物料的质量和稳定性不高，物料的整体质量、交货期没有很好的保障。长期以来，供给商和企业之间仅仅建立了业绩联系，而不是建立一种双赢的良好战略伙伴关系。 第四，针对发挥采购职能的采购部门绩效评估的根本标准不够合理，对于供给商的稳定性、平安性等方面没有进行全面的考虑。考核形式十分老旧，依旧停留在能否找到较低的市场价格层面，缺乏长期的战略意义以及奖惩操作机制。 四、优化国企集团性公司集中采购管理的策略 （一）采购管理模式方面的改良 从目前集团公司集中采购管理状况角度分析，改良采购管理能够帮助企业提高采购效率并减少采购本钱。 首先需要利用集团内下属企业在不同物料上的采购管理模式和供给链资源优势，有效区分出就效劳性采购、耗辅料采购、原材料采购、固定资产和工程性采购中的“最大通用局部〞。 对于通用的效劳性采购（比方差旅机票、办公用品）和耗辅料采购（比方劳防用品、工业润滑油），可以发布标准物料和价格目录，实行年度性的定价定供管理，还可以在此根底上开展针对企业采购需求直接进行下单提供全流程闭环的端到端效劳管理； 对于专业性的耗辅料采购（比方吊索具、包装箱）和绝大多数原材料采购，可以在需求数据和市场分析的根底上建立定价模型，事先确定一批有资质的供给商，当产生采购需求时，在定价模型的根底上在采购信息系统中做限价式的竞价管理，简称“采购定价闭环管理〞； 对于固定资产和工程性物资采购，那么提前设定招标文件和评标方法，采取更加透明化的线上竞争性谈判或者公开招标定标方式，以采购管理体系和制度覆盖这局部采购需求。 为提高集中采购业务开展的效率和透明度，同时不被下属企业已有ERP系统部署情况束缚集采管理的开展，需要建立必要的智慧供给链管理系统平台。效劳平台采用微架构设计，便于根据管理开展迅速迭代。智慧供给链中至少包括：供给商管理（SRM）模块，用于对各类物料集采供给商的新增准入、复评审记录以及供给商绩效管理，这样可迅速让集团内下属企业快速使用经认可的统一集采供给商，并可在同一平台对集采供给商进行供货绩效考评； 电子商城模块，充分利用“所见即所得〞的快速下单模式，对通用效劳性采购品类和通用耗辅料性物料开展集中采购。平台可接入事先确定的2—3家集采供给商，在进行价格审核的根底上开展API数据对接，在满足下属企业采购需求的同时最大限度完成价格比拟竞争； 竞价模块，类似于汽车牌照竞拍模式，在实现模型计算限价的根底上由一批事先经评估确定的集采供给商开展线上明标竞价（仅可看出自身排名但不知最低价出价单位），竞价结果由采购需