浅析完善广东仙乐制药有限公司激励机制的对策.doc

目 录 一、仙乐公司概况及其激励机制现状……………………………1 （一）仙乐公司概况…………………………………………………1 （二）仙乐公司激励机制现状………………………………………2 二、仙乐公司激励机制存在的缺陷………………………………3 （一）管理者对激励认识肤浅，造成负面影响……………………3 （二）激励机制不健全，员工缺乏积极性…………………………4 （三）忽视激励对象分析，激励缺乏针对性………………………4 （四）精神激励不足，薪酬激励缺乏明晰的标准…………………5 三、仙乐公司完善激励机制的对策………………………………6 （一）以人为本，激励方法多样化…………………………………6 （二）强化激励机制的针对性，满足各层次人员的需要…………7 （三）注重激励的公平性，充分激发员工的潜能…………………7 （四）全员推行 “能本”管理，建立科学合理考核机制…………8 （五）创建优秀企业文化，提高员工凝聚力………………………9 （六）重视员工开发，建立科学的培训制度………………………10 参考文献……………………………………………………………12 浅析完善广东仙乐制药有限公司激励机制的对策 【内容摘要】文章结合人力资源管理学方面的有关知识，论述了广东仙乐制药有限公司现阶段生产经营状况，分析仙乐公司激励机制的存在的积极因素，从管理者对激励机制的重视程度、激励机制的不健全、忽视激励对象分析，激励缺乏针对性和薪酬激励没有建立明晰的结构系统和标准，重物质轻精神等方面阐述了仙乐公司激励机制存在的问题和缺陷，对完善激励机制的提出了具体的对策。 【关键词】人力资源管理　激励机制 薪酬激励 培训 企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业拥有的人才。企业吸引和留住人才的方法有很多种，而最有效的是使得人才在所在的企业始终处于被激励的状态，给企业和员工带来双赢，因此，企业必须建立有效的激励机制。笔者拟对广东仙乐制药有限公司（以下简称仙乐公司）人力资源管理激励机制进行分析，以期仙乐公司经营管理者尽快抛弃传统、落后的人力资源观念，同时完善激励机制体系，应对全球化及国家宏观政策的影响和挑战，促进企业的快速成长。 一、 仙乐公司概况及其激励机制现状 （一）仙乐公司概况 仙乐公司是中国最大的OEM健康食品制造企业之一，也是一家综合实力领先的合资企业。仙乐公司成立于1993年，现拥有两个生产工厂，二十多条生产线，员工人数800多人。生产范畴涵盖软胶囊、软糖、固体制剂等剂型，业务涵盖药品、保健食品、食品、化妆品等多个领域。该公司共有两个厂区，面积50000多平方米，其中一厂位于汕头市泰山路83号，二厂位于汕头市黄山路珠业南街11号，公司总部办公大楼也在一厂厂区内。公司引进国际先进水平的现代化设备和监控系统，同时拥有世界先进的软胶囊等多项工艺技术，为仙乐制药赢得国内OEM制造主导地位奠定了坚实的基础。凭借强大的研发支持、先进的管理方式、成熟的销售网络和优质的产品，仙乐在不断发展壮大中赢得了广大客户的信任与支持，是国内领先的健康食品OEM生产商、知名品牌商首选的合作伙伴和国外主流市场的供应商。 （二）仙乐公司激励机制现状 仙乐公司在发展的同时，同样重视我们员工的发展，尊重员工，以“相互信任、 开放透明、 主动积极”为企业文化主线，积极倡导员工以“正派诚实，热情，开拓创新，紧迫感，信守承诺争做贡献，追求卓越，目标一致协同共进”工作理念。公司现有员工近370人，本科以上学历35人，占员工总数的12%;大专以上学历60人，占员工总数的20%;一线操作员工60%为中专毕业。公司关注健康产品研发生产行业的健康发展；高度关注生产过程对环境的影响。公司现正处于高速发展期，在这里，我们致力于建造让员工充分发挥的平台，为员工提供可持续发展的职业生涯规划，打造一支紧密协作、具有共同目标和理想的团队，迎接源源不断的挑战与机遇。 与此同时，仙乐通过制定各项规章制度，落实员工福利制度，确保员工激励落到实处。该公司员工能够享受各种国家法定假期，以及探亲假、带薪年假和有薪病假，公司政策遵守当地政府法律规定；为员工购买五险一金；提供免费的工作餐及上下班交通车；注重员工的长期服务和对员工的身心、家庭关怀，如：节日感谢、病假慰问、新婚贺金、年度体检等；为员工提供各种丰富的培训学习机会，并通过完善的培训体系和多样化的培训课程，把人才培养为领域专家；成立员工活动俱乐部，每季度定期举办各类体育比赛和娱乐活动，为员工提供放松休闲的机会，平衡工作与生活。仙乐公司领导在员工生日的时候亲自安排为他庆视，使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。 二、 仙乐公司激励机制存在的缺陷 仙乐公司虽然相对大企业来具有更高的灵活性等优势，如组织结构简单、扁平，决策链段、效率高，善于应变，但同时也具有自身所处的发展阶段的特点而造成发展的不利因素，如：规模比较小，知名度低，产品单一，市场局限，家族性、地域性强，企业文化建设不足，缺乏规范化管理体系尤其是人力资源体系不完善，激励机制存在的缺陷，主要表现在如下几个方面： （一）管理者对激励认识肤浅，造成负面影响 仙乐公司的经营管理者就是企业老板自己，而他教育文化水平偏低，在生产经营的每个环节基本又是亲力亲为，把主要精力投入在生产和产品质量的管理上，而忽视了人力资源的重要性,导致近年来人力资源管理部高级人才缺乏、人员流动性大，管理水平低层次化。比如，公司近年来有关员工激励制度的改革与创新并未有大的变动，人力资源部管理人员与员工正式接触的机会较少，未能充分了解员工的思想动态和工作热情，把员工看作制造价值的机器，从而给公司追求最大经济利益造成一定的负责影响。 （二）激励机制不健全，员工缺乏积极性 在激励机制方面，仙乐公司现有的管理制度概括起来主要包括薪酬、津贴、绩效考核、休假等方面。从人力资源管理学的“双因素理论”来看，这些激励机制的表现形式较为传统，只注重激励机制的外在因素，而忽视激励机制的内在因素，所以这些办法的作用有限甚至难以见效，从而导致员工产生对工作的满意感降低，特别是一线员工的工作积极性不高。另外，中层领导批评员工不讲究场合和艺术，当从责骂员工；建议渠道不畅，员工诉求无法得到实现；对员工的依赖程度不度；企业文化单一；员工与公司未签订劳动合同，工资集体协商制度也未建立。比如，本人就是一线员工，经过跟大部分同事的交流与探讨，一致认为公司工作时间实行“三班倒”，经常打乱个人的生活作息，久而久之也对身体健康造成一定影响，精神状态较差，甚至个别员工出现贫血、神经衰弱等情况，虽然有薪酬这方面的保障，但工作热情度不高，带有“当一天和尚，撞一天钟”的心态。从这方面来讲，仙乐公司的激励机制仍不健全，员工工作潜能与热情大打折扣，工作缺乏积极性。 （三）忽视激励对象分析，激励缺乏针对性 人力资源管理学告诉我们，人的需求是由低到高呈层次状分布的,满足高层次的需求更具有明显的激励效果,而高层次需求的满足对企业员工尤为重要。但是，仙乐公司管理水平不高,人力资源部经理是林总经理的亲属，并未受过专业管理知识的学习和培训，只凭工作经验开展管理工作，因而在某些方面忽视了员工的差异性，在激励的时候无法做到分层次、分对象，分时期，都给予同样的激励，形式太单一，造成激励的边际效应逐年递减，只重视整体的实现而不重视层次需求，造成奖励效果与期望值有一定差距。同时，由于人力资源部管理者不直接参与生产经营，也没有经常进入车间与员工开展面对面交谈，对员工的层次需求只是纸上谈兵，导致激励机制缺乏针对性。 （四）精神激励不足，薪酬激励缺乏明晰的标准 根据仙乐公司员工反映，员工对自己的工资标准不清楚，同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡；工资调整员工不知道标准和依据何在；管理人员工资结构过于单一；薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小；虽然收入水平相对当地水平略高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高；偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用；也没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥；缺少精神激励，员工纯打工心态，没有以企业为“家”的感觉，缺少忠诚度，没有归属感。另一方面，仙乐公司高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联，高层的薪酬未能与其绩效挂钩，高层之间薪酬水平不一，缺乏差异性依据，导致缺乏内部公平性，薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据，薪酬存在刚性化、模糊化；表现出高层管理行为短期化、个人化和利益化，本位主义，部门分割，管理知识欠缺，代理成本高，难以吸引和留住到高素质的高层管理人员，导致仙乐公司战略实施变形或失效，年度经营目标难以实现；企业整体运行效率偏低，公司发展缺乏后劲，整体领导能力下降。 三、仙乐公司完善激励机制的对策 （一）以人为本，激励方法多样化 仙乐公司要提升竞争力,必须改变传统的激励理念，树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要做到以人为本，转变激励机制理念，就必须重视如下激励。 首先要重视物质激励。虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的，但在员工也企业之间，还存在一个信任度的问题。仙乐公司要让员工铁了心为本公司工作，就要让员工吃定心丸。就要制定一系列行之有效的激励制度，做到有章可循。比如建立功绩制度、绩效奖金制度、技能标准制度、利润分享制度、弹性福利制度等。公司现在正争取上市，如果上市成功，也可实行股票选择权制度。对于起步不久的仙乐公司来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口，在选择各自物质激励制度时就应该综合考虑各因素。 其次，引入事业激励。台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之”。 与此同时，仙乐公司应运用情感激励。仙乐公司管理者要率先垂范，要求别人做到的自己首先做到，要员工不得违规的，自己不不越轨。管理者也要高尚的道德情操，要经常与员工进行感情交流与沟通。各个层级的领导要以自己的模范行为影响他人，营造企业和谐劳动关系，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。 （二）强化激励机制的针对性，满足各层次人员的需要 仙乐公司在平常的生产管理中，忽视了对激励对象的分析，激励缺乏针对性，因此应强化激励机制的针对性，满足各层次人员的需要。注重对员工思想动态和各种需求的分析，加强沟通与交流，使激励机制更具针对性。一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是利用建立起来的技能标准制度。这项制度是依据员工技能的高低来决定工资，而不是以职位的高低为标准，目的是鼓励员工多去学习新的、与工作有关的技能，使技能多样化，从而提高仙乐公司在有力运用上的弹性。 （三）注重激励的公平性，充分激发员工的潜能 仙乐公司要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。仙乐公司在人力管理中，要把高层的薪酬结构与公司战略和年度经营目标建立关联，高层的薪酬与