2023年房地产企业现金流管理存在的问题及对策研究范文.docx

天道酬勤 房地产企业现金流管理存在的问题及对策研究 彭海明 摘 要 房地产开发行业具有开发周期长、资金需求量大、投资风险大的特点，现金流是房地产企业生存和开展的关键因素，房地产企业应对高效、合理、平安的现金流提出更高的管理要求。现在局部房地产企业对现金流预算的编制流于形式，现金流管理与业务流程管理脱节。对房地产企业的管理模式、理念进行分析，可以发现，产生上述问题的原因在于财务的职能仅限于反映和监督。现金流管理与业务管理相结合已成为未来现金流管理的發展趋势。房地产企业财务的职能应逐渐向筹集资源、合理配置资源方向开展。 关键词 房地产企业 现金流 管理 一、前言 现金管理贯穿于房地开发企业经营管理的所有环节，是流动性最强的资产，高效的现金流管理关系到企业的生存与开展。房地产行业是资本密集型行业，与其他行业相比，具有资金需求量大、投资回收期长的特点。房地产行业与其他行业相比面临着更大的资金风险。本文对房地产企业现金流管理中的预算编制、执行以及现金流管理与业务管理相结合等方面进行探讨，旨在提高房地产企业资源的配置效率，提高房地产企业抵御风险的能力。 二、研究房地产企业现金流管理的必要性 现金流是企业运营的“血液〞，资金链是企业成败的关键因素，现金流在企业决策中占很大比重。因为房地产行业具有资金需求量大、占用时间长、投资风险大等特点，所以现金流成为了企业生存和开展的关键。合理、高效、平安地管理现金流是房地产企业经营管理中最重要的任务。 现金流不同于净利润，它能更好地反映房地产企业的开展能力和偿债能力，表达房地产企业的收益。房地产企业在市场经济中面临着巨大的压力，许多公司经营业绩良好但因为现金周转问题崩溃。现金流是驱动房地产企业前进的根本动力，没有充足现金流的房地产企业必定失败。必须作好战略性的现金流规划，在经营方面，要优化现金流管理流程，不应独立进行现金流管理，现金流管理是企业战略管理和经营管理的重要组成局部。 三、房地产企业在现金流管理中存在的问题 〔一〕现金流预算管理方面存在缺陷 1.预算编制过程中存在问题。房地产企业的现金流预算是全面预算的一局部，现代企业管理对现金流预算的要求是实现全方位、全过程、全员的预算。现在大局部房地产企业编制现金流预算的主体为财务部门，财务部门仅以过去的数据为根底，没有深入了解影响业务的各项因素。此外，财务部门没有掌握和配置资源的权限，因此现金流预算与业务预算无法融合，财务部门的工作无法满足业务部门的需要。这也是现金流预算执行难和财务管理受重视的程序远低于业务管理的根本因素。 企业进行现金流管理的目的是实现企业利益的最大化、企业价值的最大化。现金流信息实现了全流程、全覆盖，贯穿于企业管理的每个环节。当今社会，金融风险大，企业随时面临着资金周转不畅、无法清偿动期债务等风险。因此，企业要生存和开展就必须提高现金管理能力，促进企业的健康开展，发挥企业现金流管理的“自我造血〞功能，才能保证“口袋有钱〞，才能保证“钱途〞无限光明。 2.现金流预算执行不到位。现金流预算的实质是一种控制手段，是为了控制资源和配置资源。现金流预算的编制只是现金流管理的开端，现金流预算的关键在于预算的执行。现在大局部房地产企业未设置预算监控机构，现金流预算的控制权一般由财务部门负责。现金流预算的控制手段主要是资金审批和费用控制，其实质是事后控制，缺乏事前对资源的配置控制及事中对资源的使用控制，未设立控制目标，也未建立日常管理控制制度。 〔二〕现金流管理与业务流程管理脱节 1.融资方面。现在房地产企业的融资主要依靠债权融资，常用抵押贷款、相互担保贷款、高利贷等高风险、高融资本钱的融资方式，在经营过程中很少考虑到自身的融资能力，融资方案和企业开展方案别离。企业只有在出现资金缺口时才考虑到融资，没有融资筹划的过程，无法结合企业的自身条件选择科学的融资方式、渠道、规模，只能被动迎合资本市场供应方的要求，导致财务本钱过高、资本结构风险过大。 2.投资方面。房地产企业的投资具有一定特性，每个开发工程都是一个完整的投资过程。房地产投资工程具有资金占用时间长、需求量大、风险大等特点。一般房地产开发工程的周期都在2年—5年，在工程开始阶段，需要投入大量资金，资金一旦投入便无法收回。现在大局部的房地产企业对开发工程的投资行为缺乏合理规划，对投资风险无防范措施，对工程后续资金的流入缺少必要的监控机制，导致资金流回不清，降低了资金的利用率。如果后续资金不能及时到位，将给房地产企业带来灭顶之灾，造成无法估量的损失。 四、现金流管理中存在问题的原因 大局部管理者错误地认为现金流的管理是财务部门的事情，财务部门就是管“钱〞的，“钱〞的管理和使用是财务部门的工作。 由于饱受资金之痛，一时间“现金为王〞成为房地产企业的救命秘诀，如何使用手中的钱、如何管理好现金流是房地产企业业务增长的关键。现金流管理分为日常管理、战略管理两个层面，要真正管好现金流，实现企业的战略目标，必须在组织机构、企业战略、企业经营管理策略的根底上，建立管理现金流的全面控制体系。必须明确企业内部各部门的职责、明确各单位的职权，保证现金流管理措施的有效推行。 〔一〕现金流管理战略与企业战略相结合 房地产企业应对市场环境和企业战略进行分析，确保现金流与市场环境变化相符。根据企业战略制定相应的融资战略，实现最优的资本结构，躲避财务风险，将现金流管理战略与企业战略相结合，可以强化现金流的战略管理效果， 〔二〕现金流日常管理与业务管理相结合 现金流管理依赖于业务管理，因为现金流管理过程中存在弊端。首先财务信息具有滞后性，财务部门反映的是已经发生过的经济业务;其次财务信息具有不完整性，会计凭证仅反映经济业务的局部信息，无法反映经济业务的完整情况。所以现金流管理的控制点应向前移，现金流的日常管理应与业务管理相结合。 现金流管理是企业管理工作的一局部，长期以来现金流管理与业务管理脱节或滞后于业务管理，无法发挥其应有的作用。现金流管理应同业务管理相结合，让财务人员实时参与到具体业务管理中，实现房地产企业财务的高效运行，合理配置资源，发现业务管理中潜在的风险和管理漏洞，健全风险预警机制，加强业务管理，控制本钱，保证业务利益的最大化，使财务工作从监管企业的工具变为支持企业开展的力量。 現金流管理并不局限于财务工作，要打通财务部门、战略管理部门、业务部门的业务壁垒，保证现金流决策的科学性与合理性，提高企业效益，躲避经营风险。 五、改良现金流管理工作的建议 〔一〕改善现金流预算管理的建议 1.重视现金流预算管理。要有效实行现金流预算管理，树立正确的、科学的预算管理理念，即现金流预算管理是使企业资金资源获得最正确利用效果的管理模式。现金流预算管理的核心是对企业的业务流、现金流、信息流进行全面整合，对现金流、业务流进行全面的事前规划，按职权范围落实到人，由公司管理层组织、协调，由财务部门和各业务部门共同编制现金流预算。公司各部门应转变观念、明确职责，由“要我〞转变为“我要〞，强化各部门预算管理的自觉意识，培养相关行为习惯，充分发挥员工的主观能动性。 2.设置预算管理机构。设置预算管理机构，负责现金流预算编制的组织工作，保证现金流预算的权威性，加强对现金流预算管理约束。现金流预算具有控制费用、优化业务流程和调整组织结构等功能，要充分发挥现金流预算的功能，必须设置与之相适应的管理机构，保证现金流预算的有效执行。 3.健全“业财〞联动机制。财务部门作为现金流预算管控的牵头部门，在现金流预算的编制、执行工作中具有督导责任，同时要与业务部门协调，创造“业财〞联动的工作环境。建立“业财〞联动机制的好处有以下几点。首先，事前的“内外联动〞预定预算引导现金流预算的控制从“用了算〞到“算了用〞;其次，事中的“左右联动〞严格遵循现金流预算安排工作，可以形成对预算的动态监控，从而协同业务部门实时掌握现金流预算的执行情况，勤检查、勤沟通，尽早发现并解决问题;再次，事后的“上下联动〞的评价体系，可以及时评价预算的执行情况。可以采用定期、不定期等多种形式，评价预算的执行情况，分析预算异常的原因，并及时同业务部门人员探讨、及时解决现金流预测和执行过程中的问题。提高现金流预算编制质量、提高现金流的管理效益、提高现金流的管理效率，使现金流预算管理各环节呈现良性开展态势。 〔二〕基于现金流管理的业务流程再造策略 房地产企业的筹资、投资流程会对企业现金流的效率、效益产生重大影响，并最终影响企业的开展。 1.筹资活动流程再造的原那么。筹资活动可以为房地产工程提供资金支持，以保证工程的正常运转。在制定筹资方案时需关注未来现金流及融资灵活性的匹配程度，以保证工程资金的需求。要评估筹资方案的战略性、经济性和风险性，分析不同筹资方案的本钱，减少筹资本钱，躲避筹资风险。 2.工程投资流程再造的原那么。要根据企业自身的条件谨慎选择投资工程，对市场进行科学的分析，并提前确定筹资方案，保证工程在开展过程中不会因为资金缺乏或资金不到位导致建设工期及建设质量受限。企业要按方案进度投放资金，严格控制资金投入的时间、数额，并及时评价工程投资的进展。 3.工程实施流程再造的原那么。为提高管理水平，减少资金占用，房地产企业应优化工程流程，加强施工控制管理，依据合同约定划分责任，减少索赔，严格控制工程变更，加大对施工方的监管力度，对施工各环节进行严格监督，强加对材料的管理和使用，确保工期及工程质量，有效地控制工程投入。影响房地产企业生存与开展的关键因素是利润和现金流，但其实质还是现金流。对房地产企业的流程进行再造，可以帮助企业获取现金流，保障企业现金流的畅通。 六、结语 本文就房地产开发公司现金流预算管理和现金流管理与业务管理相结合的问题进行分析研究，认为现金流管理不只是财务部门的责任，要打通企业各部门之前的壁垒，由专门的机构组织企业各部门参与现金流预算的编制，强化现金流预算合理配置资源的功能，使现金流具备可行性、可考核性，将现金流管理同业务管理相结合，提高企业资源的利用效率，提高企业的经济收益。 房地产行业的竞争还在不断加剧，现金流已成为企业成败的关键。因此高效、平安地使用现金是任何一家房地产企业在经营和管理过程中，都应重点关注的问题。只有具备获利能力，高度重视现金流管理，且保持充足的现金流，才能使企业尽可能地躲避风险，在竞争中处于不败之地。才能提高现金流管理的水平，提高公司的经营创现能力，建立多元化的筹资体系，实现企业的战略开展目标，保证企业的生存和开展。 〔作者单位为吉林市光明房地产开发〕 参考文献 [1] 杨冬，王莎.房地产企业现金流管理存在的问题及对策[J].中外企业家，2023〔11〕：81-82. [2] 雷振华，万娜.现金流管理与中小企业流程再造的原那么及措施[J].现代企业，2023〔10〕：68-69. [3] 曹晓芳.全面预算管理应用中存在的问题及对策思考[J].中国集体经济，2023〔17〕：29-30. [4] 曹红印.试析房地产企业的现金流管理[J].财会学习，2023〔30〕：180-181. [5] 林艺泉.房地产企业现金流管理思路探讨[J].财会学习，2023〔36〕：203-204.